一、責任會計系統與業績管理
責任會計的要旨就是把任何乙個的組織，包括盈利的和不盈利的，化為若干個細小的單位，按照其承擔的責任，賦予一定的權力;依據其財務業績完成情況給予其一定的報酬，從而調動員工的積極性。我國通常稱為"劃小核算單位"。
然而，僅僅通過建立傳統的責任會計系統以達到長期改善業績是不充分的。
第一，積極性的調動與人的信仰、習慣、責任範圍、權利大小；報酬高低有關;員工積極性的調動，取決於多方面，不僅僅是財務報酬本身。
第二，傳統責任會計體系側重於財務方面，往往與我國的經營承包責任制異曲同工，容易導致責任單位的短期利益。我國80年代中期大規模的承包制已經充分證明了這一不爭的事實。
第三，傳統責任會計系統沒有與公司的戰略目標銜接，造成責任中心的任務完成而公司總體目標沒有達到。
所以，責任會計的思想方法應當全面轉變為業績管理，明確公司具有競爭力的業績方向，通過報酬和其他激勵因素轉化為下屬單位和個人的努力目標，真正做到憑業績付報酬(pay for performance)。在強化業績管理的基礎之上，再完善企業的管理控制系統。從這意義上講，如果把業績管理也歸為責任會計的體系之中，那麼，責任會計從本質上來講就遠遠不是會計的問題，或者不是會計本身就能完成的任務。
二、實施業績管理的前提
(一)明確公司發展戰略。公司戰略實際上就是確定乙個問題：進入哪乙個行業。
從這個意義上講，公司戰略有三種:或者只選擇乙個行業，如可口可樂、麥當勞等；或者以現有核心能力為基礎，向相關行業擴充套件，如寶潔、本田等;甚至於形成無關的業務群體，如中信、textron等。
(二)明確戰略目標。在既定的戰略下，確定公司在特定時間內所要達到的目標，如銷售收入目標、淨利潤目標、市場占有率目標等。
(三)明確競爭優勢。事業部的戰略實際上是競爭優勢的問題，事業部的戰略是實現公司戰略和目標需要採取的手段，要實現這些目標是低成本的優勢還是差異化的優勢，在這個前提下來確定事業部將來發展的趨勢以及在整個公司中的定位。
三、建立業績管理系統的步驟
(一)明確事業部或責任單位的定位。業績管理首先要根據公司戰略定義每乙個業務單元，並確定業務單元在公司戰略中的地位。傳統上，責任會計按照承擔責任的大小可以分為五種型別:
投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。定義責任中心非常重要的一條就是先明確責任，後授予權力。
確定乙個下屬單位的責任地位，根本依據就是這些下設單位或者子公司在公司戰略發展中的地位或功能，也就是說，下屬單位或子公司對公司戰略的貢獻是什麼?因此，任何乙個業務單元需要明確的問題就是"你幹什麼?"如果每乙個業務單元對戰略目標沒有乙個明的貢獻，那麼實現戰略目標便是乙個偶然，業績管理就失去了意義。
(二)明確責任範圍。根據各個業務單元在公司戰略中的定位，確定各業務單元的責任。當然，確定責任範圍時，應當確保組織結構的合理性。
如果公司的組織結構不合理，或者沒有按照公司戰略的要求恰當調整組織結構，各業務單元的責任範圍就很難確定。
(三)業績評價。運用最廣泛，或者說被大部分大公司接受的業績評價就是哈佛大學管理會計教授卡普蘭設計的綜合計分卡，鑑於短期承包制對企業有致命的影響，綜合計分卡在很大程度上能擺脫某乙個責任單位或者某乙個人的短期行為。要把各個方面的業績和公司的利益聯絡起來，最大的要點就是將戰略和公司母乙個部門乃至每乙個人的日宵的實際行動結合起來。
綜合記分卡的巧妙之處在於："如果乙個公司要取得長足的、全面的發展機會，就應該在各方面來衡量其事業部所作的貢獻。"綜合計分卡作了四個方面的要求：
財務目標、客戶目標、內部業務培訓和學習與成長。從四個方面來衡量公司整體、每乙個責任中心，甚至可以用來衡量某乙個職能管理部門。
1、財務目標。我國企業的目標具有多重性，但財務指標仍然是首要的目標。對於不同的事業部可以提出不同的財務目標，如淨利潤、銷售收入、淨資產報酬率、總資產報酬率。
比如，卡特彼勒採用總資產報酬率考核所有的業務單元；波音澤為**價值，包括紅利和**公升值。
對於迅速擴張的企業，財務的風險控制是非常重要的，這在我們國家財務風險失控而導致公司失敗的例子是很多的，例如鄭百文。
2、客戶目標。達到財務目標需要具備對市場的駕馭能力。許多企業可以量化的指標應該是市場占有率，因為它是將來財富的乙個源泉，為獲得市場占有率而付出的努力不意味著某個時期銷售收入最大化，也不一定意味著某期利潤最大化。
市場上的競爭優勢同時也是與國外先進企業合資的非常重要的前提條件。與國外企業相比，國內企業的技術、資金、人才上都無法形成優勢，外方最看重的是其他方面的因素，比如勞動力成本低等等，但國外的投資者選擇合作夥伴更為重要的條件是在某乙個市場競爭領域裡面的份額。
3、內部業務培訓目標。為達到一定的財務目標，僅有市場份額是不夠的。還要有一套非常規範的業務程式，保證進到這個企業的錢能做到最有效率的使用。
這個業務管理程式包括許許多多的方面。比如成本控制、質量等等。但是，在評價乙個企業時，我們說財務指標是什麼，社會形象是什麼?
業務程式從極端的角度來講就是乙個黑匣子，如果我們真正做到了黑匣子裡面的東西能夠多快好省，或者在最小的範圍內，以最小的代價換取最大的報酬。在企業市場份額高的情況下一定掙錢。從利潤上看，毛利高營業利潤低的原因在於銷售費用、管理費用、財務費用一大堆。
很大程度上就是程式的問題。程式問題比我們現在要討論的問題範圍要大得多。我們要從研發到最後的售後服務都要有乙個規範，如果這兩個問題都能很好的解決，利潤自然增加。
4、學習與成長目標。即使在客戶目標與內部業務目標上現在做得很好，這還是不夠的，因為長期的競爭力的保持還要依靠學習和成長。
在學習成長方面奠定乙個好的基礎是很重要的。21世紀的競爭最核心的問題不是技術、資本，而是人。從這個意義上說，公司不妨把財務目標淡化一點，乙個企業如果能夠長遠發展其實很簡單，如果你把所有的錢掙過來能養住最一流的人，這個企業不能發展是不可能的。
所以我們說，企業從招聘、晉公升、培訓、獎勵，一直到退出都應有一套非常好的程式。然後保證所有的人都能安心的工作，或者說在這個公司有一種自豪感，有一種凝聚力，企業實際上就奠定可持續發展的基礎。怎麼能做到呢?
對於考核乙個單位來講，人在學習和成長這個階段，關於職員的考核不僅僅是對職員本身的考核，更重要的是對部門負責人所承擔的培養職員職責的考核。如果人都穩不住，沒有優秀的人進來，這個部門就不可能有信譽。除了學習以外還有成長問題。
在內部過程和業務程式上奠定可持續發展非常重要的基礎就是創新。創新作為成長方面的乙個考核指標，這種創新之所以重要是因為成果的積累在這裡體現。
(四)業績考核。業績評價的目的是通過指標考核，將考核指標和報酬聯絡起來。我們相信憑業績領取報酬是所有業績管理最後落到實處的核心。
能不能確定乙個指標是完成了還是沒有完成，或客觀的來評價指標完成的程度，這是考核和分析過程當中非常重要的問題。解決這個問題的根本途徑在於考核指標的盡可能量化。然後根據考核和分析的結果來確定獎勵。
業績考核需要回答四個問題：
1、應該在哪些方面做貢獻?
2、在這些方面應該做多大的貢獻?
3、是否已經做出了貢獻?
4、做出貢獻以後有什麼樣的結果或者有什麼樣的報酬、獎勵?
這些問題每乙個都很難，最難的是後面兩個問題。如果某個部門在沒有完成指標的情況下，隨便用兩個理由就敷衍過去了，於是所有的部門都仿效。部門、事業部要編出幾條理由來很容易，因為公司一級是很難了解真正原因的;這樣一來，即使前面的工作做得再合理，設想再完美，也會使得整個考核都會化成泡影。
第二個難題就是在報酬大小的確定上，既要按業績付酬，報酬本身在同行業也要具有競爭性。
四、建立責任會計系統的難點
責任會計上的侷限性在很大程度上是因為要把這條線串下來有很大難度。如果公司戰略和業績標準已經確定，就需要就此設定各業務單元的戰略定位和貢獻業績，並與業務單元和個人的報酬相聯絡。按業績付酬的核心思想就是按勞分配。
什麼是"勞"勞就是企業每個人創造的業績。公司的業績由多種表現形式，其中集中表現形式之一就是利潤、收入。然而，由於財務業績是過去的成果，而且具有明顯的短期特徵，因此，公司需要的業績還有多種表現形式，如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、創新能力等等。
按業績付酬無疑是為了使員工的努力方向與公司的目標協調一致，因此，任何報酬制度的改善，都是為了達到下列圖象中的實線效果；報酬制度不合理的表現為虛線所示：
乙個好的報酬方案應當是:員工報酬是公司業績的函式，不怕報酬高，就怕沒業績。如何能夠做到公司業績越好，員工報酬越好呢?
條件之一是:員工報酬是員工業績的函式，員工業績必須與公司業績一致。
y=f(x)
x=f(x)
設定以下引數，就可確定業績與報酬的各種模式，從而確定各種報酬方案，以期達到業績管理的效果。
a1為某類業績的報酬係數 w1-某類業績權重
x;-為某類業績 gi-為某一絕對報酬因素
b-為常數報酬
模式一，風險中性模式。適用於環境較為穩定的事業部、不願承擔較大風險的管理者以及一線生產工人(計件工資制)。
模式二，無風險模式。適用於不願承擔風險的管理者和較低層的管理者。
模式三，風險模式。適用於環境季度不穩定和願意承擔很大風險的管理者。
平衡記分卡 從員工業績到企業業績管理
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