知識型員工是一群什麼樣的人呢？德魯克說，知識型員工是那種"掌握和運用符號和概念，利用知識或資訊工作的人"。這個定義未免不食人間煙火，簡單講，知識密集型企業，象軟體公司、管理諮詢公司、教育培訓公司…這些企業的大多數員工都是知識型員工，在知識份子扎堆的地方，怎樣盡可能地發揮乙個個個性鮮明的個體的作用，做好知識份子的人力資源管理呢？
而當你管理知識型員工時，你不應該用硬性的打卡上班/下班時間，除非有涉及到客戶服務的時間覆蓋問題（比如，必須在呼叫時間內提供足夠的服務）。相反，你應設立明確目標，讓員工每週用40小時完成工作。要求他們準時參加重要的會議並且在團隊共同工作時間內隨叫隨到。
如果有必要，為他們提供可以遠端工作的工具。然後，讓他們自己管理自己的時間。這樣做的結果就是告訴你的員工：
你信任他們。如果你不能信任為你工作的人，那就是另外一件事了。嚴加管理直到你信任他們為止；或者告訴他們尋找其他的機會。
知識型員工儘管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業群體中度過的。因此，如果在職業群體中既有相互支援、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關心鼓勵自己的領導者，那麼，這種具有和諧的人際關係的群體環境本身就是對知識型員工無形的激勵。
知識型員工對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我發展和完善。這種自願「充電」的動力是自我發展慾望的自我暗示和激勵的結果，其目標是為未來職業發展打下堅實基礎創造條件。所以，企業為知識型員工制定一套切實可行的職業生涯發展規劃就是對知識型員工自我發展慾望的外部激勵。
造就學習型組織和學習型的員工，不僅有利於強化企業的競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，並對提公升知識型員工的個人素質起到了積極的促進作用。為了給知識型員工創造個人成長與發展和發揮工作自主性的舞台，企業經營者必須培育和保持一種自主與協作並存的企業文化，提高員工的活力和企業的凝聚力。從人力資本的人身依附性特點來看，知識型員工資本的承載體大都是知識型員工。
由於承載體不同，知識型員工具有與一般員工不同的特點：
1、對知識的壟斷性
這是知識型員工的乙個最根本特徵。由於擁有對知識的壟斷權，具有專門的知識、技術和技能，他們一般傾向於要求組織具有一定的靈活性，要求有乙個相對自主的工作環境，他們強調工作中的自我引導，一般不願意受制於物、約束於人。這種自主性同時也表現在對工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及對寬鬆的組織氣氛等方面的要求。
2、學習慾望強烈、具有較強的學習能力
知識型員工為了保持其能力和價值，需要不斷地學習，更新自己的知識，與他人互相交流資訊，共享知識，這也就要求組織創造乙個良好的學習環境。
3、創新意識強，富有創新精神
知識型員工並不從事簡單重複性的工作，而是在複雜多變和不完全確定的環境下依靠自己的知識和靈感，應對各種可能發生的情況，進行創造性的工作，推動技術的進步和產品的創新，所以知識型員工的創新意識很強。
4、勞動複雜化，勞動過程難以監控
知識型員工主要依靠大腦的思維性活動，在易變和不完全確定的系統中發揮個人才能和靈感，創造性地進行工作，他們的勞動過程具有無形性、不確定的時間性和空間性的特點，因此勞動過程很難監控。同時，其知識勞動的效率和質量在很大程度上取決於勞動者的創造精神、自覺性和責任感，而且他們多是組成工作團隊，一般並不獨立工作，勞動成果多是團隊智慧型和努力的結晶，這就造成對知識型員工的勞動成果難以衡量，對個人績效的衡量也非常困難。
5、具有較強的成就動機
知識型員工具有較強的成就動機，根據麥克萊蘭德提出的成就需要理論，這些人具有獲得成功的強烈動機。他們在工作和生活中有一種相對比較強烈的自我表現慾望，他們心目中有著非常明確的奮鬥目標:他們到企業工作，雖然強調物質利益的重要性，但更加有著對發揮自己專業特長和成就自己事業的追求，他們較多在意自身價值的實現，並在很大程度上期望得到社會的認可。
因此，知識型員工更熱衷於從事一些挑戰性的工作，往往把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
6、流動意願強
知識經濟對傳統的僱傭關係——「資本雇傭勞動」提出了質疑。在知識經濟時代，知識取代資本而成為真正的稀缺經濟要素。只有知識型員工才真正相對擁有他們的知識，雖然企業有嚴格的管理制度，但從意願上是無法真正控制的。
知識型員工出於對自己職業的熱愛和對自身職業生涯規劃的考慮，對組織的忠誠度可能降低，而更多忠誠於自己的專業，尤其當待遇不公或者收入以及其他方面未達到他們的期望值時，他們很可能就自謀出路。
7、蔑視權威，崇尚平等
由於對知識的相對壟斷性，知識型員工知道自己的知識對於單位的重要性，所以他們一般不再從傳統的職位角度上去評價個人的價值和能力，他們可以獨立於組織之外而獲得聘用，實現個人價值，建立個人的聲譽和地位，所以他們在實際工作中也就對「平等」有著獨特的見解。而且由於他們具有某種特殊的技能，往往可以對上級、同事或者下屬產生影響，此時需要乙個平等公正的環境。
對這類知識型員工的激勵，不能僅侷限於工資和福利，能否為員工創造出廣闊的職業發展空間是能夠留住人才、發揮人才最大潛能的關鍵。現在很多成長性企業的老闆非常頭疼的是為什麼自己企業的骨幹紛紛自立門戶。
而這個問題的癥結就是這些企業無法給員工的發展提供更大的舞台。要建立利於員工不斷學習的內部選拔、提公升機制。通過有計畫的有目的的在職培訓鼓勵員工持續地進行人力資本投資，制定詳細的員工職業生崖規劃，為員工的不斷激發潛能和個人成長提供良好的空間。
對應周圍型知識員工主要採取任務導向的管理體系，注重員工的現有工作績效。企業更多的為這類員工提供便利、寬鬆的工作環境，採取科學的績效考評方法，提供有競爭力的薪酬福利制度。
周圍型知識員工其通用性的人力資本決定了他們對組織忠誠度較低，一旦外部提供的誘因足夠大，他們立刻會轉向其他企業。企業與這類員工是一種典型的現期交易行為。由於外部市場存在著這類知識和技能，企業可以通過外部招聘的方式僱傭到合適的員工。
而員工在提供**值的知識鐘，也不願意學習高專用性的知識和技能，所以他們對於持續性的學習環境不會特別看重。對於這類知識型員工，企業所要做的是如何使員工的現有技能發揮到最**值，從而取得高績效。
企業對邊緣型知識員工應該實行強控制管理，與其簽訂明確的和同，採取嚴格的規章制度規範員工的行為，建立高效的獎懲制度。對於由於企業戰略轉移而使其知識大幅度貶值的知識員工，企業可以進行適度的培訓開發，幫助其適應企業新的戰略，不斷地學習新地知識和技能，努力向核心型和周圍型知識員工轉化。如果遇到外部需要該類員工地知識和技能的機會，鼓勵其流向新的工作機會，實現人力資本的**值性。
對於盟友型知識員工可以考慮採取共生的方式實施虛擬化管理。隨著資訊科技的發展，以非產權合作和契約經營為特徵的虛擬管理方式越來越受到企業的青睞。傳統企業實體經營方式講究大而全、小而全，而虛擬管理則強調整合整個社會資源為我所用。
在組建戰略聯盟中，團隊工作方式將成為主要的工作形式，因此在聯盟內部必須行為高度信任的團隊文化，擁有乙個善於協調各個環節的卓越領導，強調專業搭配合理、團隊意識出色的一群成員。由於該類知識專用性程度較高，因此在團隊特別需要強調知識共享機制合傳遞機制，促使成員之間相互學習。企業經營者要與員工一道樹立共同願景。
只有建立強有力的願景與核心價值觀，並且願景是由知識型員工參與建立並得到他們的認同的，願景才可能激發他們的成就動機。
如何激勵知識員工
單選題1.下列選項中，屬於激勵因素的是 a 工資等級 b 人際關係 c 公司政策 d 職業發展 2.管理者表達對員工讚賞的方法有四種，其中更適合在公共場合使用的是 a 評價 b 模糊的讚賞 c 談自身感受 d 細緻的讚賞 3.衡量激勵效果的兩個因素是 a 變化性 可實現性 b 持續性 重要性 c 重...
如何管理問題員工
很多企業裡都有不同程度的 問題 員工存在，這些員工分布在企業的各個層面，雖然數量不多，但對於企業管理者來說，也足夠 鬧心 的了，他們的存在，令管理者 如梗在喉 不得不拿出更多的時間來 對付 這些 問題 員工，他們的管理方法也很簡單，要麼是 即將這些難纏的 問題 員工或工作 禁閉 或 淘汰出局 要麼就...
如何管理員工
企業之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發員工的積極性，使員工更加忠誠於企業，盡心盡力地完成工作，是每乙個企業領導者希望解決而又經常不得要領的乙個問題。一 重在觀念 以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適...