為學習先進，借它山之石以攻玉，經省分行領導同意，7月23—30日，東莞市分行組織兩個小組對長三角、閩三角的溫州、常州、無錫、蘇州、嘉興和泉州等6個中心城市行進行為期一周的學習交流，現將情況匯報如下：
一、對我分行與6個中心城市行基本情況的對比分析
（一）兄弟行所在地區經濟金融情況對比
在學習考察中，通過對比，溫州等6個中心城市行與東莞一樣，皆為所在各省綜合經濟實力較強的地級市，是所在各省發展最快、最具活力的地區之一，各地金融市場不論規模或質量都非常好。截至今年上半年，各中心城市行與我分行所在城市金融環境對比如下：
中心城市行經濟實力及金融市場比較表
單位：億元、億美元
該錶顯示：（1）東莞市的地區經濟實力和金融市場規模均位列蘇州和無錫之後，在7個中心城市中是比較強的，按總行設計的《中心城市行外部經濟市場環境》模型來看，東莞市的排名同樣名列第三。（2）東莞市和溫州市的城市居民可支配收入均超過一萬元，顯示這兩個地區的個人銀行業務市場存在較大的發展空間。
（3）東莞市金融機構最低的存貸比則反映了區內的居民投資和消費意願較低、社會貨幣**寬鬆，但也意味著銀行信貸有著較大的挖潛空間。（4）東莞市上半年固定資產投資額增長幅度為19%，遠低於全國的29.8%水平，說明東莞市的經濟增長並非主要靠固定資產投資拉動。
也反映了東莞市**在房地產以及基本建設的方面調控能力是較強的，能夠**金融市場的專案較為緊俏，所批准的專案質量是較高的。
從以上資訊可以得出，東莞市無論從經濟總量、金融總量和客戶總量等方面都有明顯優勢，東莞市分行有著比其他中心城市行更優越的金融環境和市場前景。
（二）今年以來我分行與6個中心城市行業務發展對比
1. 主要業務發展指標
今年上半年，各中心城市行業務出現加快發展趨勢，與其他6個中心城市行比，除中間業務收入外，我分行存款、貸款、利潤等業務新增均處於劣勢。見下表。
2006上半年中心城市行主要業務指標情況表
單位：億元、萬元
2006上半年中心城市行存款新增比較表
單位：億元
從總量上來看，目前我分行的全口徑存款和個人存款餘額均排名第2，這與東莞市「藏富於民」的經濟特點相符，特別是較高的城市居民可支配收入和較低的存貸比支援了該項指標仍能夠繼續保持在較高的水平。
2.資產業務成為嚴重制約東莞市分行發展的短板
截至2023年上半年，我分行貸款業務與6個中心城市行差距較大，成為我分行在總行系統內排名競爭和今後業務發展的主要制約因素。具體見下表：
中心城市行貸款新增比較表
單位：億元
上表顯示：（1）東莞市分行與其他兄弟行在資產業務發展方面的差距越來越大，與外部經濟市場環境排名相當的無錫市分行竟相差165億元，離外部經濟市場環境排名相對較差的嘉興市分行還有84億元的差距。（2）除東莞市分行外，各兄弟行所在當地的公司類信貸需求旺盛，特別是作為當地經濟主體的民營企業的主要融資渠道還是當地的金融機構，與東莞市形成反差的是，作為當地經濟運作主體的三資企業，可以選擇的融資渠道廣泛，包括本地的內外資金融機構以及境外的金融機構、實力強大的母公司等等。
（3）善於把握機會，快人一步。長三角和閩三角的先進行在2023年上半年能夠充分使用上級行給予政策配合當地經濟發展的大好時機，大力發展資產業務，特別是向各地的重點工程和產值超億元的龍頭企業進行重點投放。以泉州行為例，該行上半年新發展aa級及以上公司類客戶71戶，使得aa級客戶總量達到291戶，貸款餘額達76.
94億元（接近我市分行對公貸款總量），逐步組成了以產值超億元的龍頭企業，信用等級為aa級為客戶基礎的對公客戶群體。
上半年6個中心城市行貸款及利潤總額比較表
單位：億元
上表顯示，我分行存貸比僅僅其他行的1/3，對不良率和盈利都產生巨大的影響。另外，資產業務發展滯緩，必然導致客戶對對我分行的依存度降低，增加了我分行維護和發展負債業務的成本，客戶關係管理難以持續。通過分析發現，以資產業務帶動負債和中間業務發展，是6個中心城市行迅速發展的重要手段。
二、6個中心城市行經營管理共性分析
（一）政策環境
6個分行之所以能夠實現高效有序、集約化的經營管理，從內外部環境來說，除了當地市場環境較好外，與上下互信、上級行相對寬鬆的政策導向是密不可分的。在業務流程上的簡化、信貸政策上的寬鬆、綜合授權的下放、審計環境的務實，這些都使得管理上的簡單高效成為可能。內部管理方面，「一切以客戶為中心」的意識已經深入人心，貫穿於所有經營管理活動，尤其是中後台為前台服務方面特別到位，源於兩個方面，一是靠多年以來的服務文化的積累，二是靠機制推動，如嘉興分行設立了行長**專門用於鼓勵後台貢獻突出人員。
中後台將經營一線單位和員工視為客戶，形成了快速的內部運轉流程和良好的服務習慣，中後台部門將注意力集中於一線，一線單位將注意力集中於客戶，以客戶為中心的服務氛圍較為濃厚。
1.「以客戶為中心」的觀念深入人心，業績第一的文化氛圍濃厚，體現在前台方面，一切圍繞著客戶工作，體現在中後台方面尤為明顯，相關部門能主動為前台解決問題，前後臺分工協助順暢，相互配合，簡化內部不必要的溝通流程和環節，將精力和注意力集中到市場上、客戶上；在考核上，以價值為中心的指導非常明確，嘉興分行後台部門的kpi考核第一項就是經濟增加值。
2.在機制上，上下聯動快，內部流程精簡，資訊傳遞迅捷，支行作為經營和市場營銷的主體，能將各種信心傳遞到位並形成營銷合力，傳統的層級管理模式的資源整合和營銷前端的優勢不但沒有削弱，甚至還提高了內部流程的效率，資訊導向明確、到位，支行作為營銷主體對客戶和市場的把握能力強，市場戰鬥力迅速形成。同時，作為審計和管理部門，對前台業務的檢查和審計只描述事實，不輕易下結論和定性，注重對業務人員積極性的保護，前台和營銷一線的工作受到充分的尊重，進而也尊重了客戶、尊重了市場，最終得到的是客戶的尊重、市場的回報。
3.各省分行對上述6個中心城市行充分授權。6個中心城市行不良率都在1——2％內，資產質量優異，省分行基於其良好的城市金融生態和經營環境，給予上述城市行充分的業務授權，凡是省分行認為可以突破的，都允許突破，特別是在流程、額度和**上，省分行有多少授多少，不打折扣，不提條件，充分信任，客戶服務極具競爭力。
在長三角各城市行，其省分行對市分行採用充分授權方式管理，在一般額度審批授權、信用等級認定審批等方面的傾斜支援，市分行又以良好的業績回報省分行，上下互相信任，形成了良性互動。目前6家中心城市行公司信貸單戶信用等級認定許可權aa級類中型客戶信用等級認定、a級（含）以下所有客戶信用等級認定均由市分行認定。此舉使得二級行可以對市場作出快速的反應，提高營銷的效率，作出更符合市場的判斷。
（二）績效考評機制
6個中心城市行考核體系基本沿用了傳統的以支行為主體的考核模式，強調考核的穩定性，簡單清晰，通過價值考核導向，採用科技手段合理調配人力資源，充分調動各項業務經營的積極性。
在上述城市行中，考核上一直以支行為考核基本單位，多年保持持續穩定的考核架構和模式，激勵和約束非常強。在常州分行，其考核模式既考慮了可持續增長，比如客戶結構的改善，同時也注重短期的激勵，結合了經濟增加值等效益因素，被考核的支行對如何獲得回報有著清楚的認識，穩定性好，被考核的物件對考核任務執行力很強，明白未完成任務的後果。在制定考核方案時，分行與支行能充分溝通，做到相對合理，上下基本都能接收，計畫和任務的約束性很強。
在具體的考核導向和內容上，強調客戶群體的拓展和擴張，通過對日均存款的考核，引導支行抓客戶群；通過對單位（支行）、而不是對個人的掛牌獎勵來強調團隊的戰鬥力，避免對個人的直接獎勵導致影響團隊的作戰能力和凝聚力。
考核指標設計上，各分行對各支行、各部門、各網點，甚至到每個客戶經理，都有一套細化的考核辦法，使其經營業績與收入息息相關，在考核指標充分融入了經濟增加值、kpi指標和經營計畫指標，形成了各級被考核人不僅要會營銷而且要會算帳，在對信貸業務考核上嘉興行還對經濟資本回報進行考核，嘉興分行87%對公貸款基準利率都上浮了15%以上。在考核指引上，前瞻性好，強化對過程考核，有效引導業務向電子渠道，上至行領導、下至網點的大堂經理都清楚意識到加強電子渠道替代率的重要性，主動開展工作。一般而言電子渠道的替代率約佔支行負責人的考核指標的5-10%左右，佔大堂經理績效考核指標的30%左右。
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