對於管理者來說，實施情境領導的第一步應該是對員工的需要與狀態進行判斷，再採取相應的管理方式，這種方式又大致可分為工作行為和關係行為：工作行為是指導性的行為，而關係行為是溝通行為。
經過研究認為，員工的行為成長過程可以分為四個階段，也稱為員工的「準備度狀態」。
其中，第一階段為「沒信心、沒能力」（簡稱r1），第二階段為「有信心、沒能力」（簡稱r2），第三階段為「沒信心、有能力」（簡稱r3），第四階段為「有信心、有能力」（簡稱r4）。
對處於r1狀態的員工，管理者會發現，命令和嚴格監督員工最有效，此時則需要「指導性」的工作行為；對處於r2狀態的員工，則需要向其解釋自己的決策，並給予其陳述的機會，稱之為「推銷式」管理；對處於r3狀態的員工，則是要協助並鼓勵員工參與決策的「參與式」管理；而處於r4狀態的員工，領導者可以將決策權與執行權交給他，實行「授權式」管理。
1；「海歸派」怎樣不再出走
許多領導經常會遇到這種困惑：「為什麼我的領導沒有效果？難道是我們的方法錯了呢？還是沒有提供他們想要的東西？」
對此解釋道：「如果你說餓了，別人給你咖啡或茶，肯定都沒有作用，因為你是需要食物。但是我給你食物，要用什麼方式呢？
如果我『啪』地丟到你臉上，你要的東西是對的，但是我給的方式卻不對，你還是不高興。但如果把它做好，筷子擺好，你的感覺就不一樣了。這就是情境領導的優點。
」那麼，作為領導，實施情境領導往往要經過三個步驟：先進行診斷，知道員工需要什麼；然後第二步是根據各人不同的習慣，進行調整；最後再與員工進行溝通，是否達到好的效果，如果不好，再重新進行診斷，審視哪個環節出問題。
在這當中，確診員工處於哪種狀態是最為困難的。
比如多年來，是否應該請「海歸派」加入管理層是很多企業領導者的困惑。因為實踐證明，有許多「海歸派」回國後往往在企業中找不到自己的位置，最後不得不離開，此中的原因為何？
根據情境領導模式分析認為，這是因為許多企業領導沒有對「海歸派」的狀態作出正確的判斷，以為他是有能力、有自信的r4狀態，「海歸派」們自己也認為自己屬於這一種；但實際上他卻是處在有信心、沒有能力的r2狀態，因為不少「海歸派」並不熟悉國內的經營環境，比如請傑克。韋爾奇來管理海爾，也未必成功。
這個時候，如果只是依靠「海歸派」的自我努力，可能更找不到方向，弄不好會陷入沒信心、沒能力的r1狀態。
但如果企業領導對其進行指導，告訴他實際的環境，他就完全可能會變成有自信、有能力的r4狀態，並且調整的速度要比別人快，從而成為乙個出色的管理者。
2； 何時溝通？何時指導？
一位員工跑來向老闆說：「我這個月的業績還不錯，我會把下個月績效提高到現在的2倍，只要你給我1.2倍的薪水就可以。
」遇到此種情況，作為老闆，你該如何反應？大部分的老闆肯定不會同意。那麼，到底是先獎勵員工再期待績效，還是相反？
在這種情況下，老闆比較合適的做法是「你先給我2倍，我再給你1.2倍」，因為作為管理者，不能採取先獎勵再要求的做法。
同理，關係行為也屬於獎勵，管理者一定要妥善使用，如果員工沒有業績，還使用關係行為，那就是獎勵他沒有績效的行為，這顯然不合適；等員工到了沒信心、有能力的r3階段，再使用關係行為進行鼓勵也不遲，效果也肯定比先獎勵後期待其成果更有效。
情境領導理論認為，有些時候對員工不需要溝通，比如在他根本不知道怎麼去工作時，溝通的意義不大，領導者要用指導性的工作行為去管理，明確告訴他該如何做；但如果員工完全知道怎麼做，但是因為心情不好不願意工作，就需要用關係行為進行溝通；假如他心情不好，可是也沒有做出成績，就需要管理者先用指導性的工作行為，再用溝通性的關係行為進行管理。
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