無論是在理論界還是實踐界，「顧客是上帝」、「顧客永遠是對的」一直作為企業恪守的一條金科玉律，指導著企業的人力資源發展戰略和企業服務營銷戰略。也正是在這一理論的指導下，企業滿足了顧客的真實需求，從而取得了企業的長遠發展。顧客滿意理論（cs理論）也正以其無窮的魅力和魔力散發著智慧型和理性的光澤。
國內外先進的企業在這一方面就做得非常出色。ibm是實施服務戰略的典範，其經營理念就是「ibm就是服務」，ibm為計算機使用者所提供的出色服務令這位藍色巨人創造出無人能比的競爭優勢。從技術的觀點看，ibm並不是最好的計算機硬體製造商，但是其卓越完美的服務，卻使ibm的競爭優勢從根本上超越其他具備技術優勢的製造商，這就是服務戰略的威力！
而海爾推行的「五星級服務」使歷年投訴率為零，顧客對海爾的產品非常滿意，從而使海爾在一片降價聲中堅持不降價卻依然能夠保持其領先地位。可見，推行服務戰略，滿足顧客需求，著力提公升企業的服務水平，是企業獲得競爭優勢的乙個重要**。
直到有一天，一家飯店居然因為顧客的無理要求而拒絕招待。「一石激起千層浪」，居然飯店的這一看似「荒謬」的拒絕卻找到了法律依據。顧客滿意理論遇到了前所未有的衝擊，於企業、於社會都產生了一定的影響。
其實，關於顧客滿意的有關問題我們一直在經歷、在收穫、在反省、在提高……同時，我們也曾聽說過老闆虐待員工、剋扣員工工資而最終倒閉的案例。員工和顧客，孰輕孰重？又該如何權衡？
在顧客滿意、員工滿意、股東滿意構成的系統三角形中，顧客滿意是最重要的，這是亙古不變的。而如何實現顧客滿意呢？員工滿意才是關鍵。
只有企業實施一些措施和制度讓員工滿意以後，員工才可能向顧客提供滿意的服務，才會取得一定的商業利潤，最終讓股東滿意，實現企業的長足發展。從這個角度講，員工滿意是實現另外兩個滿意的基礎和支撐。
美國西南航空公司它放棄了「顧客第一」的原則，倡導的是「員工第一，顧客第二」。西南航空公司總裁凱勒認為：「如果認為『『顧客永遠是對的』，那就是企業主對員工最嚴重的背叛。
事實上，顧客經常是錯的，我們不歡迎這種顧客。我們寧可寫信奉勸這種顧客改搭其它航空公司的班機，也不要他們侮辱我們的員工！」誠然，沒有顧客的存在也就沒有企業的存在。
但從另一方面來說，企業的員工是顧客的直接接觸者，是向顧客傳遞價值的關鍵。要想讓顧客感到滿意、得到尊重，企業必須首先讓自己的員工感到滿意、得到尊重；要想讓顧客得到真誠完美的服務，企業必須首先對自己的員工提供真誠而完美的服務；要想為顧客提供一流品質的產品，必須首先將自己員工的素質塑造到一流；如果在顧客前面，我們的員工必須矮人一等，必須拋棄自尊，如果我們的員工連起碼的人格尊嚴都得不到滿足，他們又如何能夠提供出一流的服務？事實上，對企業來說，員工也是顧客，是企業的「內部」顧客。
從這個角度來說，「員工第一」理念的提出，非但沒有否定與弱化「顧客至上」，反而是對「顧客至上」的一種更深層次的理解，它準確地豐富和發展了「顧客」的內涵，使之更具有現代意味。這才是真正的以人為本。面對這樣的尊重和關愛，西南航空公司的員工能不感動？
在企業的實際運作中，我們一直強調要為消費者提供最滿意的服務，服務手冊、企業理念裡面都不知提到過多少次了。但最終的執行效果怎麼樣，卻一直是個問題。其實，我們可以來這樣思考：
對消費者的服務、對消費者的關心最終還得依靠企業、依靠企業中活生生的人去實現。從這個角度講，這種服務的效果將直接取決於員工的服務細緻程度。員工是服務優勢的最重要**。
企業制定相關的服務標準，操作規範，然後要求員工遵照執行，這是服務工作的基本思路。但是我們知道，服務具有無形性、差異性、不可分離性和不可貯存性四個基本特徵，服務的生產和消費是同時進行的，不光是消費者參與了這一過程，企業的員工同時也參與了這一過程，企業對顧客的服務必須通過員工與顧客面對面的交往才能實現，員工在這一交往過程中為顧客提供服務，企業服務質量的好壞是由員工在提供服務過程中的表現直接決定的。企業應當認識到，在員工為顧客提供的短暫過程（理查德.
諾曼稱之為」真實瞬間」）中，員工行為至關重要。這乙個短暫過程是企業難以直接控制的，因此為了從根本上提高企業服務質量，贏得服務優勢，把握好「真實瞬間」，企業必須更加重視員工，才能夠從根本上提高對外部顧客的服務質量。
美國的羅森帕斯旅行管理公司總裁羅森帕斯經過二十多年的實踐認為：員工也是上帝。他認為，企業服務的滑坡，首先是出錯率增大，這意味著員工不愉快，接著是員工抱怨，最後才是顧客抱怨。
只有做到員工至上，員工才會把顧客放到第一位。從這個意義上說：員工第一，顧客第二。
服務營銷學者們經過長期多年的研究，總結出了「服務利潤鏈」的規律。「服務利潤鏈」的規律表明，企業的獲利能力主要是由顧客忠誠度決定的；顧客忠誠是由顧客滿意度決定；顧客滿意是由所獲得的價值大小決定的；價值大小最終要靠工作富有效率對公司忠誠的員工來創造；而員工對公司的忠誠取決於其對公司是否滿意；滿意與否主要應視企業內部是否給予了高質量的內在服務，因此，企業建立服務優勢的根本之道就是：為員工提供完善良好的內部服務。
惟其如此，企業所制定的服務措施才能夠得到真正的落實，從而使那些與顧客接觸的員工能更加積極主動，富於創造性地為顧客提供優勢服務。
「員工第一，顧客第二」的原則表明：企業提高顧客服務水平的根本之道在於為員工提供完善良好的內部服務。企業內部服務包括兩大方面，一是外在服務質量，即有形的服務質量，如薪金、紅利、舒適的工作環境等，這一切是人們實際看到的；二是內在服務質量。
馬斯洛的需求理論所講述的那樣，人們在滿足了基本生理、安全需求之後，對自我價值的實現，對互相尊重的要求便會被提出。因此公司提供的內在服務質量便顯得更為重要。內在服務質量是一種無形的服務質量，是指員工對工作對同事所持有的態度和感情。
若員工對工作本身滿意，同事之間關係融洽，那麼這種內在服務質量是比較高的。員工完成預定目標的能力及在工作過程中所擁有的權力、員工之間的關係決定了內在服務質量的高低。因此，企業提高服務水平的根本就在於提高企業的內在服務質量，重視員工，關心員工，這一原則為企業進行內部投資指明了重點。
按照服務利潤鏈所揭示的規律，企業提高內在服務質量，必須要實行「員工第一，顧客第二」的服務戰略，從而提高外部服務水平。
1、為員工提供發展、提高其能力的機會，如實施員工教育、培訓計畫，更系統、深入地對員工進行培訓，以挖掘其潛力；重新進行工作設計，在工作中不斷提高其各方面的能力。如麥當勞在員工進行的第一天，就教員工學習如何更好地服務顧客，使顧客100%的滿意。麥當勞把餐廳服務組的工作分為20多個工作站。
例如煎肉、烘包、調理、品管、大堂等等。以後員工將逐步學習各個工作站，通過各個工作站後，表現突出的員工將會晉公升為訓練員，由訓練員訓練新員工，訓練員表現就會晉公升到管理，麥當勞專門設立了」漢堡包大學」來專門訓練員工，不斷提高員工的服務能力，從而使麥當勞員工有能力提供卓越的服務。
2、為員工的工作盡可能創造良好的條件，以幫助他們高效地完成工作。例如為銷售人員配備電腦，以便讓他們能隨時掌握有關顧客和公司產品的情況，從而使他們能及時做出最佳的銷售計畫。又如ibm公司在產品最初規劃階段，就要把設計、製造、銷售和服務四個過程集中起來，形成連鎖反應。
在開發設計產品時，預見到各種服務問題，這樣就為員工提供服務創造了良好條件。
3、賦予員工適當的權力。員工要能提供卓越的服務，必須被賦予權力，而權力範圍的設計是否適當，會直接影響工作的質量，所以公司要針對每個員工的特點和工作本身要求，適當地賦予權力，如ibm專門選用優秀的業務人員，擔任3年主管助理。在整整3年中，他們被授權負責一項工作，即對任何顧客的抱怨或疑問務必在24小時內解決，這就大大提高了其服務及反應速度。
4、倡導內部協作的企業文化。企業內部人際關係和諧的乙個很重要的方面便是倡導團隊精神和協作態度。因為公司目標的完成需要每位員工的努力，所以內部協作是必不可少的。
如麥當勞公司內部上至總經理，下至一般員工都直呼其名，全體員工注重溝通與團體合作，餐廳每月召開幾場員工座談會，充分聽取員工意見，餐廳每月評選最佳職工，邀請最佳員工的家屬來餐廳參觀和就餐。每年舉行崗位明星大賽，選拔出各崗位的明星，並組織明星隊到其他城市的麥當勞支援和比賽。餐廳每月公布過生日的員工名字，並以一定形式祝賀他的生日，這樣就形成良好的合作氛圍，從而有利於提高企業的內在服務質量，最終實現外部服務質量的提高。
因此，企業要提高服務水平從而創造服務的差別優勢，就必須善待內部員工，並改善企業的內部服務質量，更重要的是提高企業的內在服務質量。只有視員工為上帝，員工才能善待企業的顧客，從而真正實現」顧客就是上帝」的宗旨。把員工也視為上帝，善待員工，才是提公升企業服務優勢的根本之道。
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