目前,越來越多的公司,特別是大型企業集團,已經對培訓工作的重要性有了深刻的認識,在培訓上的投入也越來越多,據統計,某些跨國公司一年的培訓費用約佔工資總額的2%到5%。這個比例的投入即使對大型企業集團來說也是乙個不小的數目,因此,培訓投資收益就自然成為企業培訓工作關注的焦點,培訓效果也成為培訓工作的核心內容。
培訓效果是培訓工作的目標,只有達到了培訓的效果才有可能說完成了培訓工作。但是,對培訓效果的評價和考核卻一直是企業培訓工作中的乙個難點。乙個企業,特別是進行多元經營的企業集團,面對子公司各不相同的培訓內容和培訓體系,如何科學、公正、合理的評價它們的培訓效果,這需要建立乙個培訓考核指標體系。
乙個合理的考核指標體系應該能夠科學地評價各子公司培訓工作的實施情況,真實地反映培訓工作的效果,並可以通過這些指標達到督促和激勵各子公司進行培訓的目的。
據一項調查分析顯示,影響培訓效果的主要因素有以下五個:培訓環境、受訓意願、培訓前的準備、教師水平以及學習氣氛等(見圖),這些因素幾乎囊括了培訓工作前後的各項內容,對培訓效果有決定性的影響。培訓考核指標的設計就是在結合培訓工作流程的基礎上,綜合這幾個方面展開。
在考核指標設計之前,首先有必要在企業集團內部給出乙個明確的關於培訓工作的定義,因為明確的範圍是進行考核的必要前提,我們首先必須明確什麼行為算做培訓,什麼行為不能算做培訓|。那麼什麼是培訓?培訓是指由專人組織的、採用集中授課或互動研討形式,且有詳細教學內容或教學大綱的培訓班或研討會,或者經總公司人力資源部同意、並在人力資源部備案的公司外培訓||。
這些行為是考核指標所針對的物件。
一、培訓環境
培訓環境,簡單地講就是指'培訓工作的硬體和軟體配置,包括教學裝置、教室的設定與布局以及教室的自然環境等等。培訓環境這個因素相對於影響培訓效果的其他因素而言,是一種"固定"因素,一旦形成就不太容易改變或者改變的成本較高。因而,這個指標更適宜企業考察長期培訓效果時使用。
雖然培訓環境對培訓效果非常重要,但是考慮到企業集團中的大多數子公司的培訓環境不會有太大的差別,而且還可能集中辦公,培訓設施可以"共享"使用或相互借用,因而,培訓環境這個因素在企業集團的月度培訓考核|體系中暫不考慮。但考察企業長期培訓的效果,培訓環境依然是乙個非常重要的因素。
二、受訓意願
受訓意願是指在培訓工作!中,受訓人必須要有接受本次培|訓的意願。強制安
排的培訓將很|難達到理想的培訓效果。
對培訓意願的考核可以從以下三個層次進行:
(一)培訓需求分析,考核切入點:培訓需求調查率
培訓需求調查率指對本單位員工定期進行培訓需求調查,接受調查人數佔總員工數的比率。需求調查一般要求見證性資料齊全(如培訓需求調查表、問卷調查、面談溝通的記錄等),以備考核。在實際操作中,培訓需求調查率一般要求達到一定的比例。
對於培訓體系較為健全的單位,需求調查物件可以以部門為單位進行,但調查率必須達到100%。
應該注意的是,在培訓需求調查
往往會出現個人培訓需求與企業的培訓規劃不一致,甚至是相背離的現象。所以,培訓需求調查應該面對兩個群體,一方面是企業員工,要調查他們個人的想法和培訓計畫,乃至個人的職業生涯設計;另一方面還要從企業的業務角度出發,通過對部門主管的調查,確定企業發展規劃框架下的培訓需求。只有綜合這兩方面的需求,才能平衡個人與企業在培訓規劃上的利益,做出合理的安排,片面地考慮一方面的利益,不會達到應有的效果。
(二)培訓課題開發,考核切入點:課題開發數量
培訓課題開發,指通過培訓需求調查、現場跟蹤寫實的記錄等方式,總結員工在工作中的薄弱環節,從而找出培訓切入點,並通過策劃進而組織實施的培訓課題。
一般而言,完整的培訓課題包括:學員需求或工作中的薄弱環節、培訓內容、時間、地點、培訓物件、教師、培訓方式、考查方式、每個培訓時間段的培訓內容及案例等等,開發培訓課題是一項長期的工作,需要人力資源部的認真觀察和分析,因此,在短期考核中可以適當降低標準,各企業可以結合自己的實際情況制定相應的考核辦法。
針對"開發培訓課題"一項進行的考核,目的只在於督促下屬企業或單位能夠積極地從工作中尋找差距,因此,對於發現具有很大共性的培訓需求,適合跨單位或在全集團公司範圍進行的培訓課題,並提交總公司人力資源部組織實施的,在考核中應該給予鼓勵。
(三)培訓計畫,考核切入點:培訓計畫的及時、完整、準確
培訓計畫,指在對各級人員進行的培訓需求調查的基礎上所制定的培訓工作安排。一般要求清晰、明確、完整,其基本要素應包括:培訓需求分析、培訓內容、培訓物件、培訓教師、培訓方式、考核方式以及時間地點安排、初步預算等內容。
該項考核內容主要檢查的是各單位培訓工作能否有計畫、有步驟地開展。雖然好的培訓計畫並不代表一定有好的培訓效果,但是沒有計畫的培訓一定不會有好的效果。
培訓計畫只是各單位在一定時間內對培訓的安排,不表示一定要完全按照這個計畫實行,但是培訓計畫與培訓實施之間的差距也不能太大,要防止為了敷衍工作而隨意制定計畫的現象。
三、培訓前的準備和教師水平認證
培訓前的準備對培訓效果的影響非常大,充分的準備可以更有效的達到培訓的目的,因而也不能忽視在這方面的考核。考核的主要內容有以下兩個方面:
(一)培訓資料,考核切入點:培訓教材
培訓教材是指培訓時供員工使用的教材或教案或培訓教學大綱,可以是紙介或電子版的。要求每次培訓有必要的教材,一方面可以使受訓者提前了解培訓的內容或體系,另一方面也是為了滿足他們後續學習的需要。
（二）教師資格,考核切入點:資格認證
嚴格地講,教師水平的認證應該屬於培訓前的準備,考慮到這個因素在培訓工作中的地位十分突出,故而將其單獨列出。教師資格認證指對培訓人的培訓能力和培訓知識結構的審查。企業集團可以根據企業的實際情況考慮建立一套"教師資格認證方案",對試圖在本企業內部進行培訓的教師的職稱、職位、工作年限、專業等等做出明確的規定,使得資格認證有章可循。
建議有條件的企業建立"培訓教師一覽表",進行備案管理,並對有資格的教師頒發任課證書。
注意充分利用企業現有的人力資源,不要將目光僅僅放在企業之外。其實能真正結合企業實際來進行培訓的教師還是那些來自於本企業的高素質人才,儘管在理論性上可能有所欠缺,但實用性更佳,更能切中問題的要害。
最後強調一點,儘管培訓前的準備工作十分重要,但是針對宮的考核應該有一定的靈活性,在一定程度上可以視培訓的實際情況而定,對於某些現場即時培訓或者啟發討論式的培訓,因為對時間的要求比較緊迫,可以適當降低標準,甚至不考核這一方面。
四、培訓的實施
培訓的實施過程在培訓考核中其實只是一種監控,只要培訓需求分析和準備工作能夠做好,培訓的實施只是順理成章的一步,但是這一步包含的內容卻是整個培訓工作中的實質環節。
對培訓實施過程的考核可以從以下三個方面進行:
(一)培訓人次,考核切入點:人均受訓次數
人均受訓次數是指員工接受培訓的總人次數與員工總人數的比,具體可以包括兩項內容:(1)月平均培訓人次,即各單位當月接受培訓的平均人次;(2)逐月累計平均培訓人次,即各單位至當月累計平均接受培訓人次。在實際考核中,我們可以結合企業的實際規定乙個量化的標準(如:
2人次)。
(二)培訓時間,考核切入點:人均受訓時間
人均受訓時間是指員工接受培訓的總時數與員工總人數的比,具體也可以包括兩項內容:(1)月平均受訓時間,即各單位每人當月平均接受培訓時間;(2)逐月累計平均受訓時間,即各單位每人至當月累計平均接受培訓時間。在實際考核中,同樣可以規定乙個量化的指標(如:
8小時)。
(三)培訓普及程度,考核切入點:培訓普及率
培訓普及率是指接受培訓的員工人數佔員工總數的比率。企業可以根據自己的生產特點,以月或者季度為單位進行量化考核,規定培訓普及率不低於某乙個標準。
以上對培訓人次、時間、普及率的考核必須要綜合使用,這是為了保證培訓工作在時間、空間、群體上的平衡,這種平衡對於企業培訓工作的穩定以及企業的長遠發展是至關重要的。任何乙個方面的失衡,都有可能影響培訓效果,甚至影響員工隊伍的穩定。
五、學習氣氛與培訓效果
學習氣氛相對於影響培訓效果的其他因素而言,它是乙個"軟條件",是培訓中最無法量化考核的因素,但是它對培訓效果的影響卻遠超過其他因素。乙個不好的學習氣氛幾乎可以否定此前為培訓所做的所有工作,因此,儘管考核有難度,但仍必須給予它充分的關注。
在實際操作中,可以考慮借助於考核培訓的其他內容來觀察各單位的培訓氣氛。我們認為可以從下幾個方面進行替代:
(一)培訓結果檢查,考核切入點:培訓後續調查和工作檢查
培訓後續調查是指培訓結束後,培訓組織者就該次培訓的效果或者認同性在受訓者之間進行的抽樣調查,其中,受調查者佔整個受訓總人數的比率即為培訓後續調查率。這個指標在實際應用中應該掌握"適中"的原則,調查率太高可能會浪費時間和精力,太低又不能反映本次培訓的實際情況。
店長考核指標
一 店長考核 供學習參考 店長崗位職責 1 負責組織全體店員完成業績目標。及時傳達各項政策資訊 制定店內銷售成交 統計 分析 上報報表。2 店內採購計畫 工作計畫的制定，3 客戶投訴處理，店內外 活動的組織 實施。4 店內各項設施維修 維護安排，店內固定資產，辦公用品 用具的保管。5 店內外衛生 環...
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