績效考核是為了客觀、真實地評價員工的業績,在企業管理實踐中,員工績效考核的關鍵是選擇和確定合理的績效考核指標,有了指標,才能給員工提出明確的要求,才能進行相對準確和公平的評價。通常員工的績效考核指標有兩個:一是定量考核指標,二是定性考核指標。
定量考核指標是用資料計量可量化的,考核結果具有一定的客觀性和公平性;定性考核指標是用文字描述不可量化的,這些指標非常模糊、籠統,沒有具體的評價標準和統一的規定,考核結果的準確度不高。在實際操作中,考核者往往帶有個人主觀傾向,對員工的績效只能做出模糊的判斷,如很好、好、一般、不太好或不好,影響了被考核者對考核結果的認同和信服感。
一、定性考核指標主觀偏誤的現象
1.定性考核指標理解上的偏誤
由於定性考核指標是以文字描述的,指標看似很客觀,但每乙個考核要素及其好壞程度的解釋是開放式的,考核者對指標的理解和解釋會存在差異。例如,同樣是「優、良、合格、不合格」等標準,不同考核者的理解會有偏差,同乙個職工,甲考核者可能會選「優秀」,乙考核者可能會選「合格」,在管理中容易引起矛盾和爭議,造成上下級關係緊張,使績效考核成為企業管理混亂的根源。
2.考核者偏鬆或偏緊的誤差
由於企業對定性考核指標的考核往往是憑考核者的主觀印象操作,考核者對喜歡或不喜歡、熟悉或不熟悉的員工的考核結果自然會產生不一致。同時,有些考核者傾向於對員工的績效給出較高的評價,而有些考核者傾向於對員工的績效給出較低的評價,這樣容易人為造成員工間的考核不公平。
3.績效考核標準的模糊
由於定性考核指標反映被考核者的業績往往是籠統的、涵蓋多方面內容,無法像定量指標那樣建立一套客觀、明確的績效考核標準,其主觀性較強,考核者只能憑著對被考核者業績的總體感覺給出乙個印象分,容易使人為因素、主觀判斷滲透績效考核中,導致考核結果不能真實反映被考核者的實際業績情況。
4.考核結果的扭曲
由於定性考核指標模糊和難以量化,考評結果容易受考核者主觀意識的影響和經驗的侷限,被「人情分」、「整體趨高」或「趨中」所左右,同時考核者個人素質也會影響考核結果的客觀性和準確性,造成實際考核結果的扭曲和失真,使員工對考核產生牴觸情緒。
二、有效管理定性考核指標主觀偏誤的必要性
考核是企業監督約束機制和激勵機制的源頭和核心,是企業績效管理的靈魂,定性考核指標設計的合理與否直接影響到績效考核的效果。定性考核指標雖然具有操作方法簡便、可行性強等優勢,但因主觀偏誤對考核結果影響嚴重,在一些企業甚至被領導用來作為排除異已的手段,引起員工的不滿,其說明力、公正性已受到質疑。
為了有效發揮績效考核的作用,在設計定性考核指標時,必須圍繞考核物件的具體要求細化指標標準,減少指標標準的籠統和模糊,以體現考核的準確性和全面性,有效**定性考核指標主觀偏誤的現象。通過設立準確細化的定性考核指標和標準,才能明確組織、部門和員工績效週期內的重點與努力方向,使定性考核指標能夠像定量考核指標一樣較為精確,企業的績效考核才能做到相對公正、公平和客觀。企業通過客觀的考核結果激發員工的熱情和創新精神,可以推動員工能力的發展;以合理的考核指標和標準引導員工正確、有效的績效行為,聚焦員工的範圍與內容以及相關的行為,提高員工目標的有效性,使員工的績效行為與企業的戰略目標保持一致,從而形成企業上下的績效合力。
三、有效管理定性考核指標的對策
要想避免因定性考核指標主觀偏誤產生考核不公平的現象,可通過績效管理手段來彌補定性考核指標的不足。
1.定性考核指標細分等級法
為了避免定性考核指標的模糊性以及考核時人為的主觀性,可將傳統業績評定表和關鍵事件法結合,對員工的特定行為及具體要求進行具體描述。首先,根據關鍵事件法將不能定量考核的行為描述出來,形成定性考核指標。其次,將定性考核指標進行細化和更客觀的描述,形成考核維度〖核維度反映了定性考核指標完成情況的關鍵環節,減少了定性考核指標整體考核的籠統和模糊,能夠充分體現被考核者的業績。
最後,針對每乙個可考核維度,用資料和事實對員工的成果或履**況確定一系列(通常是5-7個)行為錨點,由此形成明確和具體的可衡量考核標準,並對不同等級考核標準給出詳細的指徵。這樣一來,便可以大大提高考核的公正性和可操作性。
例如:軟體開發是軟體企業的主營業務,乙個成功的軟體專案取決於需求是否得到滿足。要滿足需求就必須提高軟體產品開發的及時性和品質,因此對軟體產品的及時性形成多個考核維度,對其中乙個維度再細分為5個考核標準等級,每個等級都給出乙個具體的行為表現(如表1,維度一:
軟體技術文件編寫水平)。
通過制定明確和具體的考核標準,一方面使定性考核指標有了比較客觀的依據,在一定程度上限制了考核者打分的隨意性,並減少了因為考核帶來的爭議。另一方面,也使被考核者了解了上級對其行為的要求,從而明確了努力的方向,有利於被考核者不斷提高自己的績效水平。
2.職位分析績效考核法
這是將員工的定性考核指標與崗位任職資格相比的考核辦法。為了減少定性考核指標人為因素對績效考核結果的影響,使考核結果讓員工信服,可根據職位說明書中的崗位任職資格設計定性考核指標,以增強定性考核指標的信度。首先,根據企業的戰略目標,採用目標管理方法將企業戰略目標分解到個人,形成個人目標。
其次,根據個人目標,選取績效指標。再次,結合崗位說明書,形成個人行為標準指標。最後,將收集的指標進行系統分析調整後,提煉出員工個人的績效指標,見圖。
以工業工程師的績效考核為例,見表2.由於員工處在不同的崗位,其績效要求是不同的,只有對員工的內容、性質以及完成這些所具備的條件等進行研究和分析,從而了解員工在該崗位所應達到的目標、採取的方式等,才能確定績效考核的指標要素。在考核期結束時,用符合員工自身崗位實際水平的任職資格作為考核標準,來衡量員工的績效,增加了定性考核指標的操作性和可信性。
3.績效合約管理考核法
為了避免考核者對員工定性考核指標完成情況的隨意打分,可以將員工在績效考核期間的任務、目標和標準事先以績效合約的形式進行界定,以此作為員工績效考核時的依據。首先,在考核週期開始前依據組織目標和職責,針對在績效考核期間員工應達到的目標和標準,由考核者與員工共同溝通達成一致意見;其次,對達成一致意見的考核專案提取考核指標,並對每個績效指標設立具體可操作的績效標準,並簽訂個人績效合約。在設定績效標準時設立了兩類標準:
最高標準與考核標準。最高標準是對被考核者沒做要求和期望但可以達到的績效水平,這個標準不是人人都能達到的,主要是為了識別優秀員工,代表組織所鼓勵的行為〖核標準是期望被考核者達到的水平,是用來判斷員工的績效是否能滿足基本的要求;最後,以績效合約的考核標準,作為員工績效考核具體內容的依據,考核期結束後對員工的完成情況及績效行為進行考核。例如:
企業商品部物管員的績效合約考核,見表3.績效合約管理考核法是目標管理方法的改進,考核者根據合約監督和考核員工對合約的執**況,考核期結束時將員工的實際情況與合約對照,給出評估分。由於考核依據是事先確定的績效目標,使得考核結果客觀,沒有偏見,克服了管理者事後憑主觀印象考核員工的現象。
另外,採取360度考核法,多個考核者同時對員工考核,可以減少單一考核者的個人主觀因素,彌補了定性考核指標主觀偏誤的不足,增加了考核結果的信度和客觀性。
總之,績效考核作為評估員工結果及其對組織貢獻大小的一種管理手段,每乙個組織都在實施,而合理明確的定性考核指標,是績效考核體系得以成功實施的前提。只有準確、客觀地設計定性考核指標,才能確立對員工績效考核的內容以及績效考核的標準,從而影響員工對待的態度,進一步起到引導員工行為的作用;同時,準確、客觀的定性考核指標可以有效獲取員工的考核結果,在很大程度上降低了考核中主觀偏誤的風險。
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