要解決上述問題應在對現有員工素質測評的基礎上策劃實際有效的員工培訓方案，獲得公司決策層對此項工作的肯定和支援；建立一整套培訓體系，組建一支高效的培訓師隊伍，讓培訓給公司帶來效益，讓員工提公升技能和素質，增強團隊核心競爭力，加強員工對企業的奉獻。 古語云：天時不如地利，地利不如人和。
古人提出了三個概念：天時、地利、人和，並將三則加以比較，層層推進用兩個不如強調「人和」的重要性。 現代企業管理是人的管理，……
培訓是企業為了提高勞動生產率和員工對職業的滿足程度,以組織,計畫和實施的形式對企業各類人員進行的一種教育投資活動,是通過員工對培訓內容轉化為工作行動以有效地為企業生產經營活動服務的過程.
隨著國內市場經濟的日趨繁榮,中小企業在國民經濟中的作用也日益增強,為此,著名經濟學家吳敬璉教授把中小企業稱為中國經濟的半壁江山.同時,國內外的經驗證明,乙個國家的經濟有沒有活力,在相當大的程度上要看中小企業的發展狀況如何.然而,如何啟用千千萬萬的中小企業更好地釋放自身蘊含的巨大能量,建立完善的符合自身企業需要的培訓系統已成為眾多中小企業認可的一劑良方.
一、影響企業培訓效果的主要因素
企業培訓效果受多方面因素影響,其基本上貫穿於培訓的整個過程,主要是以下幾個方面對培訓效果產生影響:
1.重視程度,培訓意識在企業內部已經形成,"培訓很貴,但不培訓更貴"的觀點已為眾多企業認同.企業內部上至老總,下至員工對培訓作用的客觀認識以及包括一言一行的重視程度都將直接影響企業培訓效果的好壞.
2.培訓組織者,培訓組織者主要從事培訓的需求調查與分析,培訓內容確定,培訓方式選擇,培訓地點安排,培訓的具體實施等工作.因此,培訓組織者以及相關人員素質的高低直接影響到培訓的效果,培訓人員除具有必要的專業素質外,還應對企業經營活動,發展方向,員工情況等有清楚的了解.
3.培訓內容,根據參加培訓的人員不同,可分為:高層管理人員培訓,中層管理人員培訓,普通職員培訓和工人培訓.
企業應根據不同的企業人力資本,選擇不同人力資本的差異化培訓內容.培訓內容是否具有針對性,可以從對三個問題的回答進行考慮:是組織需要的嗎——培訓內容是否與企業戰略,業務或變革等相適應;是工作需要的嗎——培訓內容能否滿足崗位工作的需要,員工的工作行為與期望的行為標準間的差距能否通過培訓得以解決;是員工需要的嗎——培訓內容能否解決由於缺乏所需的知識或技能,以及由於不良的工作習慣和態度等而造成的員工績效不良等企業和員工都不願看到的結果.
4.培訓方式,培訓的方式有許多種,有提供課程培訓,在崗培訓,參加研討會等形式.培訓的方法更是多種多樣,培訓組織者應該注意靈活選擇培訓方法,適應各種需要,同時使培訓物件具有新鮮感,而不至於乏味.
培訓方法包括:授課法,視聽技術法,案例研討法,角色扮演,遊戲法,工作輪換,網上培訓,研討法和自學等,這些都要依據不同的培訓物件和內容對培訓方式的選擇,以符合培訓物件接受培訓內容的特點,從而達到培訓的效果.
5.培訓時機,培訓的需求是依企業內外部環境(新員工的加盟,員工晉公升或崗位輪換,技術革新,滿足彌補的需要等)而權變的,從需求的角度來講,員工對培訓內容的渴望程度越高,其產生的作用越明顯;把握好培訓的時機,可以提高培訓後的效果.如隨著企業戰略業務的調整,要對員工進行新知識,技能等培訓,就存在乙個培訓時機的選擇問題.
6.培訓師,培訓師是開展培訓的授課主體,其知識豐富程度,語言表達方式,授課形式以及對培訓過程的把握能力等均對培訓效果產生影響,培訓師可以**於企業內部,也可以**於企業外部,其選擇主要受到培訓內容和培訓費用的影響.
7.培訓成本,有多少錢辦多少事,這是培訓必須考慮的基本出發點.就企業,工作,員工來講,培訓需求是多方面的.
企業必須在成本與效益之間作出權衡,既保證企業量力而行,同時又保證達到企業實施培訓的既定目標.有的中小企業為了節省培訓成本,往往在招聘新員工更加看重員工的實際工作經驗,希望招來即用,缺乏對員工未來潛質的重視.
8.培訓場所及裝置,培訓內容及培訓方式決定著培訓場所及裝置.培訓場所有教室,會議室,工作現場等,若以技能培訓為培訓內容,則決定了最適易的場所為工作現場,因為培訓內容的具體性要求資訊傳授的具體性,而許多任務作裝置是無法推進教室或會議室的.
培訓裝置則包括教材,筆記本,筆,模型,有的還需幻燈機,錄相機等.企業應該綜合多反面的因素選擇好地點與環境.企業在開展企業外部培訓的時候,要謹防"假培訓,真旅遊"的形式.
二、中小企業培訓存在的常見誤區
伴隨著中小企業之間競爭的日益激烈,中小企業對培訓的需求也日益增大,各類培訓專案也是"鋪天蓋地"的在中小企業間風行,但是真正從中嚐到甜頭的中小企業卻是沒多少.究其原因,中小企業培訓主要存在以下誤區:
誤區之一:陣發性.有些中小企業的培訓工作還沒有其應有的地位,培訓中心成為組織架構中可有可無的機構,效益好時,這個機構才有立錐之地,效益不好時,遭到裁減的首先為培訓機構.
有些中小企業出於短期成本收益的考慮,往往在出現問題或企業停滯不前時才被動地去接受培訓,使中小企業培訓工作成了陣發性的救火運動.這些中小企業的培訓工作常著眼於當前,沒有與企業的長期發展目標聯絡起來,使得原本優秀的員工正逐步退化成不適應企業發展需求的員工,人才得不到有效發掘.比如說中國加入wto了,"狼來了",中小企業要提高競爭力,所以要做培訓;比如聽說同行業某個競爭對手在推行顧問式銷售方面的培訓,中小企業便學著在公司內做下顧問式銷售的培訓,至於這個顧問式銷售到底適不適合目前公司的現狀,做了顧問式銷售的培訓會不會對公司有所改進,中小企業卻沒有乙個整體的考慮.
這些中小企業往往患有嚴重的培訓"近視症"和"短視症",中小企業培訓缺乏系統性,前瞻性.中小企業做培訓更多的是為了培訓而培訓,頭痛醫頭,腳痛醫腳.
誤區之二:陳舊性.對許多中小企業的管理者來說,培訓工作"既重要也茫然",中小企業對員工的培訓需求缺乏科學,細緻的分析,使得中小企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性.
例如,隨著中小企業發展的不同階段,員工的不同成熟階段以及外部市場的不同發展階段,以前適應中小企業發展的培訓內容,方式等是否還與目前中小企業的現狀和未來相匹配,中小企業管理者在這方面往往缺乏權變的思想,從而導致中小企業培訓資源的浪費.
誤區之三:區域性性.一些中小企業做培訓更多的是針對中小企業內部的幾個"關鍵"部門的員工,比如銷售部門和生產技術部門的員工.
這些中小企業的培訓組織者出於對自身業績方面的考慮.希望通過培訓,迅速解決中小企業產品的技術含量,迅速擴大產品在市場上的占有率,幫助中小企業迅速贏利,從而獲取上級領導對自身工作的肯定.出發點是不可置疑的.
但是中小企業本身就是乙個完整的有機整體,各個部門的員工只是由於分工不同而沒有"重要"與"關鍵"的區別,必須隨著中小企業內外部環境的不斷變化通過各種培訓協調發力,中小企業才能實現可持續發展的目標.
誤區之四:依賴性.有些中小企業通過培訓嘗到了甜頭,視中小企業培訓為包治百病的靈丹妙藥.
在中小企業發展遇到阻礙的時候,往往採取鋪天蓋地的培訓方式和內容以求尋得中小企業發展的出路.比如產品銷售出了問題,這些中小企業便會全面推行有關銷售策略方面的培訓,忽略了從產品自身方面找問題,從而耽誤了中小企業決策的效率,反而事倍功半.
誤區之五:虎頭蛇尾性.有些中小企業做培訓完全是出於附庸風雅,追趕潮流,中小企業培訓往往是流於形式.
時而請來某著名諮詢機構或專家進行全員培訓,時而又到某著名旅遊景區搞封閉培訓……,至於培訓效果怎樣,培訓之後中小企業有哪些改觀,中小企業往往缺乏相應的反饋.這種缺乏迴圈思想的培訓往往是企業花了成本卻無效果,對企業的促進收效甚微.
誤區之六:期望過高性.中小企業安排一次培訓不容易,有的企業對一次僅2-3天的培訓往往抱有過高期望,希望通過培訓能解決面臨的許多問題,迅速起到立竿見影的效果.
於是,培訓中普遍存在課程內容龐雜,培訓目標過大,培訓人員過雜的現象.從而導致了對培訓作用的錯誤認識,長此以往,對培訓的重視程度也會相應降低。
三、建立完善培訓系統的建議
(一),建立對培訓的客觀認識
中小企業的員工培訓是中小企業人力資源開發的乙個重要內容,同時也是乙個長期的過程.從員工個人來看,通過培訓可以幫助員工充分發揮和利用其人力資源潛能,更大程度地實現其自身價值,提高工作滿意度,增強對中小企業的歸屬感和責任感.從企業自身來看,對員工的培訓是中小企業應盡的責任,有效的培訓可以減少事故,降低成本,提高工作效率和經濟效益,從而增強中小企業的市場競爭能力.
因此,任何中小企業都不能對員工的培訓掉以輕心.同時,中小企業管理者應當正確認識培訓對企業生存與發展的作用,並依據中小企業自身內外部環境條件的不斷變化,樹立權變的企業培訓觀念,適時調整企業培訓的物件,培訓內容,培訓方式等影響企業培訓的因素,建立迴圈的中小企業培訓系統.
(二),建立培訓管理迴圈
中小企業培訓要想真正發揮其應有的作用,而不是流於形式,作為中小企業的管理者就應當把培訓視為一項系統工程,即採用一種系統科學的方法,使培訓活動能符合中小企業的目標,讓其中的每一環節都能實現員工個人、員工的工作及企業組織本身三方面的優化。
附：企業人力資源培訓系統模型
(1)分析培訓需求
中小企業作為市場競爭的主體,它必須是理性化的,必須以經濟人的眼光來看待一切,培訓活動的成本無論從費用,時間和精力上來說,都是不低的,任何培訓都存在一定的風險.因此,在是否進行培訓前需要進行需求分析,根據需求來制定有效的培訓系統,要有的放矢,不能單純地為培訓而培訓.需求產生於中小企業員工目前的狀況(員工對所要求的知識,技能和態度的實際擁有程度)與期望的狀況(期望的績效狀況和職位對知識,技能和態度的要求)之間存在的需要彌補的差距.
培訓需求主要來自於組織,工作,個人三個方面期望與現實之間的差距.中小企業的獲取培訓需求的常用方法主要有觀察法,問卷調查法和訪談法,
(2)確立培訓目標
對於通過各種方法所得到的培訓需求,列出清單,並參考企業有關部門的意見,根據中小企業的情況,按其迫切性和重要性進行排序.針對一項或幾項需求,確立培訓目標——希望通過培訓彌補或減小的期望與現實之間的差距.培訓目標的確立將為培訓計畫提供明確方向和依循的構架.
有了目標,才能確定培訓物件,內容,時間,方法等具體內容,並可在培訓之後,對照此目標進行效果評估.培訓目標主要可分為三大類:技能的培養,知識的傳授,態度的轉變.
通常,在確立培訓目標時,中小企業要考慮到成本與效益,時間與效果之間此消彼長的關係,在兩者之間做出平衡選擇,進而確定培訓目標.
(3)制定培訓計畫
培訓計畫是中小企業進行培訓所需參照的藍本.其實質是培訓目標的具體化與操作化,即根據既定目標,選擇培訓機構,培訓內容,培訓方式,培訓課程設計以及投資費用預算.培訓計畫必須從中小企業戰略出發,滿足組織,工作及員工三方面的要求,考慮中小企業資源條件與員工素質基礎,考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性,確定職工培訓的目標,選擇培訓內容及培訓方式.
計畫的目的是明確培訓的內容,時間,地點,方式,要求等,使之一目了然.制定正確的培訓計畫必須兼顧具體的情景因素,如行業型別,中小企業規模,使用者要求,技術發展水平與趨勢,員工現有水平,國家法規,中小企業宗旨與政策等,而最關鍵的因素是中小企業領導的管理價值觀與對培訓重要性的認識.
(4)實施培訓方案
培訓計畫制定好了,最重要的是如何實施.實施培訓方案一方面需要企業領導層的支援和受訓部門管理者和員工的合作.事實上,企業從上到下應該形成共識:
提供培訓機會是企業的責任和義務,而參加培訓是員工的權利.否則,如果企業不積極創造培訓機會,員工也主動地接受培訓,就不能形成企業和員工之間的互動,就會影響培訓效果.另一方面,實施培訓的最重要的因素是培訓師的現場把控水平.
培訓師既是培訓內容方面的專家,又是優秀的培訓人員.優秀的培訓師應該具備良好的交流能力,組織能力,善於調動積極性,把握培訓程序等.
(5)評估培訓效果
培訓效果的評估是基於培訓需求和培訓目標,考察培訓在多大程度上達到了的目標.對培訓進行評估以不斷改善培訓體系,每次進行培訓後,應從培訓影響因素的幾個方面進行培訓評估或檢查,找出受訓者究竟有哪些收穫與提高.這一步驟不但是這次培訓的收尾環節,還可找出培訓的不足,歸納出經驗與教訓,發現新的培訓需要,以利於有針對性地改進中小企業培訓體系,所以對培訓進行評估又是下一輪培訓的重要依據.
四、結束語
員工的培訓是企業人力資源開發的乙個重要內容.面臨迅猛的技術變革,激烈的市場競爭,與業界各類大鱷共舞的中小企業要想實現企業的可持續發展,不斷加強企業的培訓,並逐步建立起適應本企業不同發展階段的培訓管理迴圈系統無疑是其明智之舉.
參考文獻
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余凱成,程文文,陳維政:《人力資源管理》;大連理工大學出版社,2002
然而中小型企業的培訓大多處於流於形式，其原因有對培訓工作的科學化、規範化認識不夠等。本文僅從企業培訓工作出發，歸納其存在的問題 ，並提出解決的對策措施。
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