一：什麼是薪酬
薪本為物質酬本為精神，何為薪酬呢？就是物質加精神，大家是否贊同這個觀點？
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。
也就是上面所說的兩方面：物質和精神。
二：薪酬分類
薪酬分為經濟薪酬和非經濟薪酬，經濟薪酬分為直接經濟薪酬和間接經濟薪酬。
根據貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分：
一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、績效工資、激勵工資、津貼、加班費、佣金、利潤分紅等；
一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，間接地通過福利（如養老金、醫療保險）以及服務（帶薪休假等）支付的薪酬。
這點也體現了上面的觀點：薪酬是物質和精神。
三：薪酬的支付方式
薪酬支付的基礎有三種：職位（position）、能力（person）和業績（performance），這就是所謂的「3p」理論。
基於職位的薪酬設計所暗含的邏輯是薪酬的支付應該根據職位的相對價值來確定。深入下去思考，其實這種方式就是要對某一職位所應該履行的義務、承擔的責任進行支付，而與誰在這個職位上工作無關，可以簡單概括為「對事不對人」。這種方法的優點是職位價值的衡量相對簡單，具有較強的客觀性，比較適用於傳統產業和管理職位等。
基於能力的薪酬設計則與基於職位正好相反，叫做「對人不對事」，即不論員工在哪個職位工作，不論他實際做了哪些工作，只要他自身具備了一定的知識、技能和經驗，企業就要支付給他相應的薪酬。這是一種能夠有效促進員工學習、成長的方法，通常來說，研發人員、高層管理人員比較適合這種方式。
基於績效的薪酬設計比較容易理解，那就是完全依照員工的工作結果來支付薪酬。無論他處於什麼職位、擁有什麼樣的能力、在工作中如何努力，只要最終的績效結果不好，那麼他都無法獲得相應的報酬。比如傳統的計件工資制就是典型的基於績效的薪酬方案。
基於績效的薪酬具有更強的公平性、靈活性、激勵性。通常來說，銷售人員比較適合這種方式。
我們公司採用第三種支付方式：基於績效的薪酬制度。現在給大家介紹下公司完整的薪酬制度和績效管理體系：
四：什麼是內部薪酬公平
內部公平是薪酬管理的乙個重要目標。企業在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平， 員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。
因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。
五：薪酬的內部公平的特點
薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發現自己的「收入——付出比」與其他員工的「收入——付出比」相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產生內部不公平的感受。
由此，我們可以發現薪酬的內部公平的幾個特點：
1、薪酬的內部公平是員工的主觀感受。作為員工的一種主觀感受，內部公平具有明顯的個性特色。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。
員工是通過比較「收入——付出比」來判斷企業的薪酬是否具有公平內部性的，但個人的收入和付出具體應該包括哪些內容？對這二者應該如何衡量？
這些至關重要的問題往往並沒有統一的標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。其次，個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內部公平性的判斷，也會隨著時間和環境的變化發生改變。
此外，員工在判斷過程中，出於自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，並且存在高估、誇大自身付出、低估他人付出等傾向。
2、內部比較是產生內部公平的途徑。公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產生的。員工對薪酬的內部公平感是通過內部比較獲得的。
因此，不進行比較，員工就不會對薪酬產生公平或不公平感。
3、與個人付出緊密相關的薪酬的內部公平是基於過程公平的結果公平。在薪酬比較中，員工並不是僅僅將自己的收入與企業其他員工的收入進行比較，而是將自己的「收入——付出比」與他人進行比較。
員工進行的不是簡單的絕對收入比較，而是與個人付出緊密相關的複雜的相對收入比較。進行簡單的絕對收入比較，主張的是「均貧富」、「大鍋飯」式的單純的結果公平，實際上是追求平均主義。
4、追求內部公平的員工要求的是基於過程公平的結果公平。在判斷薪酬是否具有內部公平性的時候，員工之所以關注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關。具體而言，薪酬應該體現出各種工作不同的價值含量，體現出各個員工不同的個人勞動生產率。
推而論之，員工要求個人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動的多樣性和能動性，能夠在結果，也就是個人薪酬中，體現出員工在工作上的上述差異，而這一結果是可以不平均的，也不應該是平均的。
六：怎樣處理內部薪酬公平
將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和績效工資。由職位或技能決定的基本工資按付酬週期按時發放，績效工資則是按照每次的考核結果，對照預設的達標值按比例發放。
同時，一些非強制**利、培訓、精神獎勵、晉公升等也與績效考略緊密掛鉤。績效薪酬可以有效地衡量員工的有效付出，將個人回報和個人對企業的有效付出掛鉤，強調個體勞動的能動性，可以避免「幹好幹壞乙個樣」的不公平現象。制定乙個完善的績效評估體制，是有效實施績效薪酬、實現內部公平的重要環節。
要體現績效薪酬的決定過程的公平，首先要讓員工參與業績評估標準的制定。要通過討論、溝通等方式，讓員工參與目標設定，使其有效行使知情權和參與權，從而使組織為其制定的績效目標更客觀、更公正、更具可接受性。第二，與員工進行有效的績效反饋與輔導。
一旦目標設定，管理者必須提供資訊反饋，而且資訊反饋必須及時。績效評估報告是以結果為主的，而反饋則更側重過程。關注反饋和輔導，可以有效地避免完全的結果導向下由於對工作環境及其變化的忽視所引起的不公。
第三，要克服績效評估中的各種主觀性、隨意性錯誤，如第一印象、近期印象、轉殖效應等，確保評估的公允。
七：如何減少員工薪酬不公平感
第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別
員工在工作中的一切努力是「付出」，但和「有效付出」時有差別的，只有真正為企業創造價值的才是「有效付出」，只有「有效付出」才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價值的。員工的「收入」除了工資收入之外，還包含培訓、晉公升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有乙個科學的認識，從而減少員工的不公平感。
第二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識
職位評價是對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評價的培訓讓員工了解崗位評價的科學性，通過公開、嚴肅的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性，通過選擇企業有經驗有能力的專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同並接受崗位評價的結果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤，避免了由於薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認識企業內部薪酬差異。我們企業在做崗位評價的時候，常常把它看做是高層或者管理團隊的事情，往往只是將結論通知基層員工，其實這僅僅只發揮了崗位評價的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來參與對於評價結果的認同至關重要。
第三、嚴格執行績效考核制度
不僅僅是績效工資必須嚴格基於績效，其他的一些非強制**利、培訓、精神獎勵、晉公升等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執行績效考核制度，避免「幹好幹壞乙個樣」的不公平現象，同時在整個考核過程中應讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權和參與權，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少不公平感。
八：公司設立此項薪酬制度的原則
公平性外部公平：根據勞動力市場的薪資水平確定企業薪資標準。
內部公平：同種職位、同等績效薪資相等；不同職位，不同績效薪資差別合理，堅持按勞分配。
合法性薪資制度必須符合黨和國家的政策與法律,如有關最低工資、職工保險等問題的法律法規等。
競爭性企業制定的薪資標準應該在社會上和人才市場中有吸引力。
激勵性薪資標準應對員工有吸引力，且企業內部各級、各類職務的薪資水準應適當拉開差距，以調動員工的工作積極性，提高勞動生產率。
經濟性較高的薪資水準能提高其競爭性與激勵性，但也必然導致人力成本上公升。
一套經濟合理的薪資制度應當既保持最大可能的勞動生產率，又能保持企業產品的市場競爭力。
綜上就是為什麼我們公司採用績效的薪酬制度。
教育培訓機構新薪酬制度參考
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2021年3月31日 目錄1 中層管理序列 各部門正 副 經理 2 市場序列 對公司產品銷售及市場開拓承擔直接責任的各崗位，如市場推廣 合作院校拓展 商拓展 直接客戶開發等部門的員工 3 諮詢序列 指對業務運營或管理服務的質量和水平承擔直接責任的各崗位。如 諮詢員 現場諮詢員 客戶投訴處理等崗位的員...
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