麥當勞公司的
薪酬調整方案設計
一、[薪酬調整目的]：
通過對麥當勞公司不同薪酬方案設計的**，提出了不同方案條件下的薪酬規劃措施。通過學習、討論要求學生掌握薪酬設計的各項指標體系、員工關心的「固定工資+獎金」或「固定工資+獎金+提成」等不同薪酬管理模式下，對企業挖掘潛力、凝聚力量、整合資源所產生的深遠影響。
二、[薪酬調整舉例]：
「我們把一線的管理人員當作我們公司所擁有的分店的管理者」一位麥當勞公司的高階行政人員說，「他們為我們做了許多任務作，所以我們必須為此設計出乙個報酬系統。它一方面可以使他們所付出的辛勤工作得到應有的回報，另一方面激勵他們繼續努力，從而使麥當勞成為乙個家喻戶曉的品牌。我們已經嘗試了許多不同的報酬系統，但沒有乙個被證明是完全成功的。
」公司的這種關心並不只是理論上的。在2023年公司對其報酬系統進行重新設計時，麥當勞公司和它的附屬機構的北美和其他地區經營、特許以及服務的快餐店一共有2127家，其中：25%的快餐店是由公司自己擁有並經營的(這個比例今天已經增加到30%)。
公司預計，到2023年為止，整個麥當勞系統將擁有4000家分店，而其中公司自己擁有的快餐店將達到1000家。
2023年，乙個公司自己擁有的快餐店的平均銷售額是54萬美元，公司估計到2023年這個數字將達到60萬美元。
在麥當勞的經營中乙個深入人心的準則：質量、服務、乾淨。它被公司的創始者，公司主席雷·克羅克稱為qsc(後來又增加一項價值，變成了qscv)。
相應地，麥當勞為它的各級經營部門提供了乙個全年滾動的培訓計畫，其中包括世界上惟一的設在美國伊利諾伊州埃爾克·格蜀芙的漢堡包大學。漢堡包大學擁有價值200萬美元的裝置。在這裡，特許快餐店店主和公司自有快餐店管理人員要參加有關公司經營政策的高強度的課程，當然同時還有一些比較輕鬆的課程。
2023年，大約有1 200人從漢堡包大學畢業。
在管理層之下，大部分工作都比較簡單。通常公司的培訓人員在操作手冊和店內的可視設施的幫助下，幾個小時就能教會新員工這些工作。
從1963～2023年，為了使自有快餐店的管理人員獲得更出色的業績，公司嘗試了幾個不同的報酬系統。但是，就像我們剛才已經提到的那樣，沒有乙個系統能讓一線和高階管理層完全滿意。
在2023年，快餐店經理的獎金僅僅是由該店相對於上一年銷售額的增長額所決定的。經理們常常抱怨銷售額變動頻繁，而且往往未在他們的控制之中。因此他們都爭搶那些具有良好的銷售增長前景的快餐店的職位。
另外這個方案中同樣對公司有害的是它忽視了那些致力於節省成本的經理的努力。2023年，這個方案被取消了。
在接下去的3年裡，公司實際上沒有正式的激勵報酬系統，獎金完全按照主觀的評價發放。許多經理感覺到他們的地區經理沒有充分認識到他們的成績，他們的努力沒有得到應有回報。在2023年，這個非正式的方案被廢止了。
接下來，麥當勞第一次開始試圖提供乙個全面和公平的報酬系統。公司把分店經理和他們的第一助理經理的基本工資和他們達到qsc標準的能力掛鉤。每季度的獎金則由他們對利潤的貢獻決定。
「對利潤的貢獻」被定義為分店經理通常能通過管理的判斷管理者的一系列的可控制的成本的專案被制訂出來，看起來它們是合情合理而又充分的。
但這個方案仍然不受一線管理人員的歡迎，因為它主要還是獎勵高銷售額。由於對快餐店的利潤的貢獻很大程度上是來自銷售額的增長而不是成本的控制，出色的管理和成本控制往往得不到相應的獎勵。這就導致了獎金上的巨大差異，獎金的中數是2000美元，而跨度從700～8000美元。
2023年，這個方案也被廢除了。
2023年，乙個針對一線管理人員的一系列報酬方案被制訂出來。麥當勞公司一方面想平息經理們的不滿，另一方面又想協調管理激勵問題和公司目標的矛盾。乙個分店經理每年的收入包括基本工資和季度獎金。
這個季度獎金取決於他到達一些預先設定的目標的程度。它們包括勞工成本、食品和檔案成本、asc和銷售目標。
1．固定工資。在調查了擁有麥當勞分店的每乙個市場後，公司根據勞動生產率和其他經濟指標建立了三個工資浮動等級。第一等級是最高的，它主要適用於大都市地區。
第二等級適用一些較小一點的地區，在那裡工業和農業對勞動力市場的影響差不多是相等的。第三等級適用於那些受工業影響比較小的地區。另外，每年在乙個等級內雇員的工資也會增加，如果他們的工作被認為是出色或令人滿意的。
2023年，在第三等級的乙個實習經理的基本工資為6 800美元，而乙個一直表現出色的第一等級的經理的基本工資為1 5000美元。
2．獎金。經理如果達到了「最優的勞動人員花費」，就可以得到相當於他基本工資5%的獎金。這個「最優的勞動人員花費是根據每季度計畫銷售額和每月所需的職工數算出的。
地區主管和分店經理將根據當前的批發物價、產品搭配和其他與該分店有關的經營因素來決定食物和檔案成本的目標。如果分店經理達到了他自己以前同意的目標，他就可以再獲得另外5%的獎金。
每月管理層會對每個分店的qsc進行評級，這種方法現在還在被使用(參見附錄的管理視察報告)。根據每季度分數的平均數，公司把各個分店分為a、b、c三個等級。a級分店的經理可以獲得他基本工資10%的獎金，b級分店經理可以獲得他基本工資5%的獎金，c級分店的經理就沒有額外的獎金了。
另外，分店經理還可以獲得本年相對於上年銷售額增加的2．5%的獎金，但最高不超過他基本工資的10%。假如銷售額受到分店經理自身控制之外的經營因素的極大影響，那麼地區的主管可以給予他相當於他基本工資5%的半年度獎金。這樣，對於乙個a級分店的經理來說，如果他達到所有的個人目標，他可以獲得相當於基本工資20%的獎金，如果他所管理分店的銷售額有較大的增長，他還能再得到相當於他基本工資10%的獎金(他的第一助理可以得到相當於他收入的60%)
三、[薪酬調整方案設計]：
儘管2023年報酬系統消除了過去那些方案的種種缺點，但經理們仍然認為它過於複雜。而且，又開始有人抱怨這個方案中不適當的一些主觀判斷和對銷售模式的過分依賴。麥當勞的高階管理人員又重新設計出以下4種備選方案。
a方案：分店經理的初始基本工資仍然由剛才介紹過的等級系統所決定。從那以後，每月地區的經營人員會按照6個因素：
質量、服務、乾淨、培訓與能力、銷售額、利潤對其進行評級。在每個因素中，0分代表不滿意，1分代表滿意，2分代表出色。在每半年中，如果乙個分店經理的累積評分為12分的可以得到相當於他年基本工資40%的獎金，積11分可以得到35%的獎金，依此類推。
在年末，將分店經理上、下半年的分數進行平均，如果是12分，他的下年基本工資就可以增12%，得11分基本工資可以增11%，依此類推。直到他有可能面臨著競爭者的挑戰。
b方案：在第一年，分店經理的基本工資仍然由先前提到的等級系統算出。然後，他的第二年的收入就是乙個與前一年的基本工資有關的佣金。
這個佣金是相當於銷售額增長的10%和利潤的20%(假定總利潤至少是總收入的10%)。例如，假如銷售額今年增長了5萬～55萬美元，而利潤率為12%(利潤為6．6萬美元)，這個分店的經理的總收入就是10%*50000+20%*66000=18200美元。
這個方案根據規模會有變化。那就是：當銷售額在50萬美元以下的時候，總收入為銷售額增長的10%加上利潤的20%，當銷售額在50萬～70萬美元的時候，總收人為銷售額增長的7%加上利潤的17%，當銷售額在70萬美元以上的時候，總收人為7%的銷售額增長加上利潤的15%。
c方案：和b方案有點相似，在這個所謂的「超級經理」的計畫中，經理的基本總收入將僅僅由銷售額決定。對於那些銷售額等於或低於50萬美元的分店經理，工資將分成幾個不同的級別。
比如說，銷售額為30萬美元的分店經理的工資為10 500美元，銷售額為40萬美元的分店經理的工資為11 500美元，銷售額為50萬美元的分店經理的工資為12 500美元。
對於那些銷售額超過50萬美元的分店經理來說，他們的工資由兩部分組成，一半是12 500美元的級別工資，另一半是銷售額超過50萬美元部分的2%。例如，對於乙個銷售額為75萬美元的分店經理來說，他的收入為12 500美元加上5000美元。一些新開或地段不佳的分店經理在12個月裡的基本工資為12500美元。
d方案：每個分店管理人員的收入總和將由該分店管理人員的多少和銷售額來事先決定。接下來地區的經營管理人員將對每個人的業績作出評價，以此來決定這個總的金額將如何被分配給各個管理人員。
表5--1列出了這個不同的收入總量。
表5---1 不同收入總量
（單位：美元）
很長一段時間，麥當勞公司都在考慮這些不同的方案。乙個公司的高階**這樣評價他對這種報酬系統的兩難困境的感受。
「當乙個公司開始的時候，它首先要為了生存而奮鬥。後來，當我們的知名度越來越高並開始增長的時候，我們必須關注於如何完善我們的經營。我們在快餐行業建立了第乙個全面的培訓計畫。
對於我們的報酬系統和它對員工的影響我們在幾年前就在考慮了，而現在到了我們必須認真考慮這個問題的時候了。我們知道這是乙個真正的計畫，可我們不知道如何去把握它。當我們的增長到達30％的時候(還不包括新增長的特許店數)，對於公司分店管理人員的培訓的問題變得越來越尖銳，特別是當有那麼多人在職培訓的時候。
X公司薪酬方案設計
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A公司薪酬改革方案設計的分析
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華德機制公司人員調整方案設計
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