首先，感謝新湖集團和鄒總給了我這個責任競爭的機會，讓我有了乙個施展抱負的平台。我將克盡職守，不辱使命，鞠躬盡瘁，死而後已。
一、我對「新湖」的認知
2023年11月，新湖集團成立，註冊資本為人民幣3億元，企業經過多年的發展形成了，以醫藥、房地產、港口、**為主業，經過多年奮鬥，新湖建立了獨具特色的經營管理模式------成熟的發展理念、高效的經營作風、良好的敬業精神、有效的激勵機制、嚴格的內控制度、及時的過程控制、古反的技術支援、成熟的後援服務。通過資本運做更大範圍的流動，實現內外部資源的優化配置，通過這種方式使企業資源融入更大範圍的資源之中,進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營,充分發揮資源的最佳運營效益,實現企業規模效益的提高。從這點說，我認為：
「新湖」從產業經營到資本經營的結合,是繼一系列成功的商業運營之後的一次「智慧型導航，超凡飛躍」。
戰略藍圖已經畫好，快速建立新湖投資的戰略管理、運營機制，並盡快付諸實施，就成為新湖集團的當務之急！
我希望成為鄒總的「管家」，因為我堅信我的能力，因為我知道「機遇造就聰明的人，方**造就的是有能力的人」，我做事講究方**。
二、我對現代企業職業經理人的定位
在現在的中國公司中，造成老闆和職業經理人矛盾的原因有很多，其中一條就是給職業經理人定的標準過高，老闆們的預期也太高。人無完人，目標要求得太完美，要完成就很困難。我的意思是說，要做好乙個稱職的職業經理人沒有標準，只有適合。
一般情況只要做到「定位準、上手快、業績佳、幹得爽」就足夠了。
當一位職業經理人進行自我定位的時候，其實，也要求整個公司的相關機構及崗位都同時進行清晰的定位。董事長要定位，董事會要定位，財務總監也要定位，方方面面都要定位。在這方面，有乙個很簡潔的理念是：
董事會應該管企業的明天，總經理管企業的今天，財務總監管企業的昨天。這就是職業經理人的定位問題。
三、我的企業文化觀和建設思路
企業最高層次的競爭即文化的競爭。企業文化建設是一項長期持續的艱鉅工程，必須通過系統的持續不斷的工作才能落到實處，從而形成乙個真正有特色和競爭力的企業文化。
我們必須通過企業文化規劃、文化運作、文化體系設計、文化創新、文化傳播及企業形象體系規劃等系統的工作，來塑造乙個有「xx」特色和競爭力的企業文化，使企業能健康成長，為企業帶來長期效益。
1、企業文化規劃的框架
生死之理——靠什麼來指導我們的思想？——遠景 / 核心價值觀 / 戰略目標
存活之理——靠什麼來指導我們對業務的安排？——核心業務 / 增長業務 / 種子業務
致勝之理——靠什麼獲得比較競爭優勢？——價值戰略 / 競爭戰略
持續之理——靠什麼獲得持續競爭優勢？——核心競爭力
2、企業文化運作的步驟
第一步：總經理是公司文化的第一推動者
操作要點
◆ 總經理偶像化：加快文化的形成
◆ 文化故事化：易於文化的傳播
第二步：制度保證
操作要點
◆ 總經理立法：文化無形變有形
◆ 文化制度化：文化的固化
第三步：持續變革
操作要點
◆ 主導變革：讓文化具有生命力
◆ 持續創新：文化也要進化
四、我的六大管理方針
第一， 黑白分明——在是非對錯之間建立乙個明確的界限和標準
◆ 什麼與我們提倡的是一致的, 什麼就會被鼓勵，被褒揚！
◆ 什麼與我們提倡的是不一致的，什麼就會被摒棄，被淘汰！
◆ 誰是我們的對手，誰是我們的朋友，要一清二楚。
第二， 沒有藉口——完成任務是乙個假象，企業不需要任務，企業需要結果，「用事實說話」
◆ 結果是可以用來交換的物件，是有價值的。
◆ 任務是拿來對付老闆的，完成任務就是做了老闆交待的事，但沒有達到老闆想要的效果。
第三， 百分百執行——凡是公司決定好的，就要堅決執行，我們只發出一種聲音
◆ 執行能力是生存能力，一旦乙個行為已經決定了，我們就要百分百地執行到底。
◆ 即使決定是錯的，也必須執行。如果每乙個人都發出不同的聲音，那麼對客戶是最大的傷害。
第四， 敬畏客戶——客戶是用來被感動的，不是用來被搞定的
◆ 只有給客戶提供價值，才能獲得客戶忠誠。
◆ 客戶是我們的衣食父母，對待客戶只能用心，不能用花招。
第五， 行動就是硬道理——先開槍，後瞄準
◆ 很多機會都是在議而不決，決而不行中白白浪費的！
◆ 有行動不一定有好結果，但不行動就一定不會有結果。
第六， 團隊第一——有犧牲就有團隊，沒有犧牲就沒有團隊
◆ 每個人都懂得犧牲的時候，團隊的整體利益最大
◆ 結果高於一切，責任重於泰山！
五、我的執行能力
1. 執行的標準：信念比利益更重要；速度比完美更重要；勝利比公平更重要；結果比理由更重要。
2. 執行文化的"三要"：要敢，要快，要對；
3. 執行的八字方針：認真第一，聰明第二；
4、執行的十六字原則：結果提前，自我退後；鎖定目標，簡單重複！
5、執行的二十四字戰略：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二
如何建立、建全不依賴於任何人的制度執行力（戰略管理、運營機制）
1、 執行的驅動系統：制定目標，並將計畫的任務層層分解。將年度計畫落實到部門與具體的行動上。
2、執行人的職責系統：明確每個崗位的責、權、利，識別關鍵業績並提出一整套業績標準。
3、執行效果的檢查系統：通過制度化的質詢會議，在事實和資料基礎上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統。
4、執行結果的考核系統：通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，並提拔明星員工，淘汰不及格員工。
六、將使用的戰略實施工具
◆ 人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事！ ——戰略實施的核心思想。
1、 國內的多數企業在管理上存在的最大的問題是，「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的功能管理，而基本不懂從戰略和業績出發的流程管理！
2、 如何擺脫「人管人，累死人」？
通過目標確定（計畫／預算）、崗位職責、業績檢查、績效考核四大迴圈構造了從一月到十二月的流程管理系統。
3、千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標！
通過把複雜的問題簡單化、簡單的事情量化、量化的事情框架化，提出解決執行難題的辦法－－鎖定目標，簡單事情重複做！
我的解決方案：將這些公司運營管理系統中最基本的部份提煉出來，針對上述問題，構築乙個「簡單，有效」然而完全不失正規化的運營管理模式——「xx」戰略管理、運營機制。
r1-計畫/預算系統：
99.9％的企業都要做經營計畫和預算，但80％沒有一套制定計畫的流程和模板。結果「計畫」成了「假計畫」，「做計畫」成了跟老闆玩數字遊戲。
要做到「不是依靠老闆的感覺打仗而是靠腦子打仗」，關鍵在於：
◎ 公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標計畫業績的期望指標，
並將指標分解到各個業務層面。
◎ 業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算計畫。
◎ 在年度計畫下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃。
◎ 以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要內容是生產/銷售計
劃與關鍵成功措施兩個部分。
◎ 根據經營預算計畫與關鍵措施，各業務層/銷售點制定關鍵行動措施
表、進度時間表及資源需求計畫，將計畫具體落實到具體的行動上。
◎ 根據經營預算目標編制財務預算,如經營管理財務費用、利潤、資金需
求預算、經營額收入預算等。
r2-崗位職責系統：
崗位職責不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責任。要做到「靠業績用人而不是靠老闆的感覺用人」，關鍵是強調崗位與業績的關係。
◎ 根據預算計畫明確公司所需的關鍵崗位。
◎ 設定關鍵崗位工作職務許可權。
◎ 明確部門崗位設定。
◎ 根據崗位評估進行崗位職責說明。
◎ 明確業務層面的考核指標。
◎ 明確各個崗位的考核指標。
◎ 責任書簽訂：通過法制化明確雙方的責任和義務。
r3--業績跟蹤系統：
如果沒有一套業績跟蹤系統，企業年初的計畫一定是「假」計畫——流於形式，不能實施。要做到「靠科學的管理經營而不是依靠老闆的感覺經營」，關鍵是建立週期性的總經理監督和指導體系，針對企業經營過程**現的問題，找出原因、改進行動，優化管理。
◎ 業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四
部分構成。
◎ 質詢業績跟蹤的內容包括財務類的目標、重要措施的完成情況，事前
了解和解決計畫執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納
入公司目標管理系統。
◎ 「質詢會」使業績跟蹤不只侷限於「匯報工作」，更重要的是發現差
距，找出原因，並提出提高業績的方案。
r4-績效考核系統：
如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。r4部分通過業績考核進行區分，真正做到能者上，劣者汰，從而「依靠制度和文化凝聚人而不是權威與親情凝聚人」。
◎ 在年初層層簽訂責任制合同。
◎ 在年末根據指標完成情況，決定每個員工下年度的工資增/減幅以及獎金。
◎ 按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展矩陣，實行10%優者重獎，5-10%的劣者末尾淘汰。
七、我將在「xx」推行的「八項行動」
第一行動：第一推動——用高層的行動帶動員工的行動
◆ 行動就是戰略－總經理的時間安排就能告訴大家公司的戰略重點是什麼；
◆ 上司就是文化－你想要什麼樣的文化，你就親自向員工作出表率。
第二行動：製造危機——用危機力驅動企業執行力
◆ 公司層面製造危機意識。用危機力推動執行力；
◆ 所有優秀的公司都非常強調危機感。危機對創造力非常重要；
◆ 你想要你的公司永遠都具備執行力，你就永遠要強調危機感；
◆ 公司失去危機就落後，人失去危機就會被淘汰。
第三行動：進化員工——告訴員工，公司鼓勵什麼，淘汰什麼
◆ 人才是最大的資本；
◆ 人是利潤還是負債取決於你對人才的定義、理解和對人本身能力的挖掘。
◆ 行動能力是淘汰出來的；
◆ 你想得到什麼，你就支援什麼；
◆ 創造乙個不斷進化的團隊。
第四行動：只准用我——提問不准用「我們」，只准用「我」
◆ 迴避風險；
◆ 責、權、利的對等；
◆ 提問題不許用「我們」只准用「我」--明確責任歸屬；
◆ 從原則、本質意義、歸宿來指導事情。
第五行動 ：檢查第一——人們只會做你檢查的，不會做你希望的
◆ 你想讓下屬很好地執行你的決定，你就要把你想要的結果告訴他，你強調什麼，就把什麼量化，不量化就等於不重要；
◆ 你強調什麼，就檢查什麼，人們不會做你希望的，人們只會做你監督和檢查的；
第六行動：生人文化 ——規則第一，熟人第二，讓制度發揮作用
◆ 「生人文化」：講規則，講利益；
◆ 「熟人文化」：講感情，講面子，形成一種人治體系；
◆ 制度變形，形成一種人治體系：在執行公司任務時都會考慮自己小團體的利益，會去看看他投靠的那個人的想法，而不是按照制度的要求；
◆ 執行公司戰略，始終都要受幾個能人的影響，受小團體利益的影響，所以就出現了：「為什麼看起來是必勝無疑的決定，卻因為執行不力而付之東流？」
第七行動：乙個重點——到處是重點，乙個都無法執行
◆ 乙個領導人說：「我列了十項重點」，表示連他自己都分不清楚重點何在；
◆ 很多人都覺得管理是關聯的，要解決某個問體總要把相關問題一起解決，但事實恰好相反；
◆ 按照重要和緊急情況，每年做乙個主題，或每月強調乙個東西；
◆ 問題乙個乙個地解決，效果要比「一把抓」好得多；
◆ 做少、做精；
◆ 只定義乙個主題：本月就是執行月；
第八行動：沒有藉口——結果提前，自我退後，結果第一，理由第二
◆ 執行：結果提前，自我退後；結果第一，理由第二；
◆ 執行的才能不是靠思考獲得的，而是在執行過程中產生的；
◆ 不要思考了，從今開始，從我做起！
推動管理進步，創造企業繁榮是職業經理人的使命。希望成為y總 「管家」 的我，將通過專業有效的服務，協助企業創造更大價值，全力引導企業持續健康發展，成就真正強勢的「xx」集團企業群體，並不斷為推動企業管理科學發展和社會進步而作出卓越貢獻。
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