木桶原理又稱短板理論，木桶短板管理理論，所謂「木桶理論」也即「木桶定律」，其核心內容為：乙隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容，「木桶理論」還有兩個推論：
其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶裡有一塊不夠高度，木桶裡的水就不可能是滿的。
對這個理論，初聽時你會覺得懷疑：最長的怎麼反而不如最短的？繼而就會是理解和贊同了：
確實！木桶盛水的多少，起決定性作用的不是那塊最長的木板，而是那塊最短的木板。因為長的板子再長也沒有用，水的介面是與最短的木板平齊的。
「決定木桶容量大小的竟然不是其中最長的那塊木板，而是其中最短的木板！」這似乎與常規思維格格不入，然而卻被證明為正確的論斷。
「木桶理論」可以啟發我們思考許多問題，比如企業團隊精神建設的重要性。在乙個團隊裡，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，決定了這個團隊的戰鬥力，影響了這個團隊的綜合實力。
也就是說，要想方設法讓短板子達到長板子的高度或者讓所有的板子維持「足夠高」的相等高度，才能完全發揮團隊作用，充分體現團隊精神。
木桶原理的產生
木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的木桶，其價值在於其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何乙個組織，可能面臨的乙個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。
若僅僅作為乙個形象化的比喻，「木桶定律」可謂是極為巧妙和別緻的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及範圍也越來越廣泛，已基本由乙個單純的比喻上公升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的「木桶」不僅可象徵乙個企業、乙個部門、乙個班組，也可象徵某乙個員工，而「木桶」的最大容量則象徵著整體的實力和競爭力。
木桶原理的示例
乙個企業要想成為乙個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持「足夠高」的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織裡有乙個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。
而要想提高每乙個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。
企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。
在實際工作中，管理者往往更注重對「明星員工」的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於「明星員工」，而忽略了佔公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使「明星員工」的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。
明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。所以，雖然「明星員工」的光芒很容易看見，但佔公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。
對「非明星員工」激勵得好，效果可以大大勝過對「明星員工」的激勵。
木桶原理的八種演變
演變一：乙個木桶的儲水量，還取決於木桶的直徑大小
每個企業都是不同的乙個木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直徑大的木桶，其儲水量自然要大於其它木桶。也就是說，乙個企業在進入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎紮實，有的基礎侷促，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業的最初的發展起到關鍵的作用。
演變二：在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲水量還取決於木桶的形狀
學過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大於方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的，它強調組織結構的運作協調性和向心力，圍繞乙個圓心，形成乙個最適合自己的圓。
因此，從做企業來說，企業的每一塊資源都要圍繞乙個核心，每乙個部門都要圍繞這個核心目標而用力，作為總經理來說，偏頗任何乙個部門都會對木桶的最後儲水量帶來影響。
有一句話說得好，結構決定力量，結構也決定著木桶儲水量。
演變三：木桶的最終儲水量，還取決於木桶的使用狀態和相互配合
每個木桶總會有最短的一塊板，最初的木桶理論告訴我們，木桶的儲水量取決於最短板的高度。不過，在特定的使用狀態下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多；或為了暫時的提公升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。
木桶的長久儲水量，還取決於木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，最終只能導致漏水。
乙個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是乙個完整的木桶、乙個團隊。
如果把木桶比作企業競爭力的支援元素，那麼儲多少水就是企業的真正競爭力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的並且是理想的一種假設為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來的雨水，並且不管接住的雨水用於何處、如何使用等等。
因此，這樣一種學術平台，本身就是缺少實踐的土壤。
其實，儲水本身是乙個動態過程，做企業、做品牌，也並不僅僅是乙個儲水的過程，不是儲水越多越好。其實最重要的還在於如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。
演變四：木桶理論的動態演變
首先，在儲水前要清楚這樣乙個疑問，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶？按照木桶理論，必然是先有木桶，再有水，然後不斷調整，從小木桶到大木桶，從短木桶到長木桶，沒有哪只木桶一開始就非常大非常深的。
然而在實踐上，也許是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然後通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然後才做出第乙個木桶。
其次，儲水量的多少是動態的，目標設定儲多少水，決定於做多少長的木板，而不是越多越好。多了是浪費投資，少了是不求進取。
儲水量的多少，有時並不是企業競爭的全部，市場競爭並不是所有木板都超過對手，有時為了競爭需要還故意賣個破碇給對手，而以自己的集中優勢攻別人的相對弱勢取得勝利。就如田忌賽馬。當敵眾我寡時，就需要集中一點予以擊破。
這就是相對競爭優勢。
演變五：木桶理論中水的使用演變
所有的儲水過程，還在於都是為了讓水得到最大的使用價值，是可資使用的水。
乙個木桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕鬆提取。這兩塊長板必須能負荷起整個木桶的重量。這就是板塊的明星效應：
光光這木桶的板都一樣長，只是說明你有這個儲水潛力，如何發揮潛力及把它運用出來，必須要有一定的借力，運用提或拉的動作操作起來。
從木桶本身來說，乙個木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經得起提拉，所謂提綱挈領就是此意。作為企業，必須要培養核心競爭優勢，以這一二點核心優勢能夠統領整個公司的發展。否則只是作為乙個光溜溜的木桶，實在困難將它提起。
同樣，乙隻太深的木桶，卻裝著太淺的水，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是乙個企業追求的最終目標。
演變六:木桶儲水多少同樣取決於各塊板之間的配合程度
木桶儲水的多少也取決於板與板之間的配合程度，即板與板之間的縫隙大小。在企業裡每個員工都是一塊木板，而且每塊木板都會有自已的長處和短處，也就是說企業的每個員工要能包容別人的缺點，發揮自已的優點，相互協助，密切配合，只有這樣才會縮小相互配合的縫隙，達到最佳儲水量。
演變七:木桶儲水多少還取決於各塊木板的厚度
這一點非常重要，如果木板的厚度不夠。那麼，水桶的直徑越大，木板越長就越危險。我們可以將企業員工的技能看成是木板的長短，員工的品德看成是木板的厚度。
這樣就很容易理解了，對於乙個企業來說，企業的發展不僅僅是看他擁有多少有能力的員工，更要看他擁有多少品才都較優秀的員工。如果沒有品德，那麼這個員工對於企業的損害程度與他的技能將成正比。
演變八:木桶儲水多少還取決於木桶底面的面積'
這一點也非常重要，如果乙個水桶的底面面積不夠寬。就等於沒有了乙個平台，那麼就會讓員工束縛住了，失去了施展手腳的天地。當桶底足夠大時員工們就可以發揮自己的特長，即使再短的板子也需要他必須的空間。
才會慢慢的長高，才會有了發展的機會。所以乙個企業必須給員工乙個大的桶底，乙個大的平台。
木桶原理分析
對乙個企業來說，最短的那塊「板」其實也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補上。
如果把企業的管理水平比做三長兩短的乙隻木桶，而把企業的生產率或者經營業績比做桶裡裝的水，那影響這家企業的生產率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業的板就是各種資源，如研發、生產、市場、行銷、管理、品質等等。為了做到木桶「容量」的最大化，就要合理配置企業內部各種資源，及時補上最短的那塊「木板」。
如果具體到人力資源管理的問題上來說，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的板則分別代表人力資源規劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和雇用、發展培訓、績效管理、薪酬管理、企業文化等各方面內容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和區域性之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然後找到那塊最短的板，加高它！
但是，要想完全克服最薄弱的環節是不可能的，一根鏈條總有最弱的環節，強弱本來就是相對而言的。問題在於你能承擔這個弱點到什麼程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了。
木桶效應的推廣運用
除了用人，木桶效應在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力等方面同樣有效。進一步說，每個企業都有它的薄弱環節。正是這些環節使企業許多資源閒置甚至浪費，發揮不了應有的作用。
如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響並制約著企業的發展。
因此，企業要想做好、做強，必須從產品設計、**政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行。任何乙個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果。
什麼是管理原理
原理是指某種客觀事物的實質及其運動的基本規律。管理原理就是在管理的實踐過程中，通過對管理工作中實際問題的科學分析和總結，形成的具有普遍指導意義的基本規律。其特徵表現為 1 客觀性 客觀存在，不以人的意志為轉移，應該 必須 遵循。2 穩定性 原理一方面具有時代性特點，另一方面具有穩定性，否則不能正確認...
木桶原理介紹及思考
所謂 木桶理論 其核心內容為 乙隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。根據這一內容，木桶理論 還有兩個推論 其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶裡有一塊不夠高度，木桶裡的水就不可能是滿的。決定木桶容量大小的竟然不是其中...
木桶原理與德育觀
這是個阿根廷的故事。一家人吃飯，父母 孩子和爺爺。因為爺爺手指顫抖，經常把碗摔在地上，父母不耐煩了，就弄來乙個小木碗，讓老爺爺在旁邊小木桌上吃飯。一天，父母回來看到孩子正拿一塊木頭刻著什麼。他們好奇地問孩子，孩子回答說 我在刻木碗，將來給你們老了用。孩子的話讓父母很震動，晚上又重新把老爺爺請到大桌上...