**：南通金蝶
談起erp(企業資源計畫)，它在國內「流行」已不是一兩年時間了，並成為企業資訊化過程中的「必修課」。但談到「上erp」，國內許多企業則「又愛又怕」。愛的是erp代表著一種先進的工具，能為企業的發展提供動力；而與此同時，企業不得不面臨國內erp失敗率居高不下的困境。
有調查顯示，國內企業erp使用者中，實施成功率不足50%。曾有人提出了erp的「三分論」，即「三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改後能用」。「許多企業更是為此陷入資金『深淵』，無力發展。
」專家如是說。
同樣，erp的實施要想獲得令人滿意的結果也並非易事。而導致企業實施erp系統失敗，或在實踐中效果不理想的原因也是多種多樣，有企業自身實力方面的、有協調組織方面的、也有人員方面的。
失利原因之一：企業管理基礎過於薄弱案例1：王經理是一家家具製造企業的老總。
幾年來，王經理的公司雖然規模上沒有迅速增長，但因為產品做工在當地已經樹立了一定口碑，加上管理機制又相對比較靈活，業務開展得卻是紅紅火火，甚至一些國內知名的家居品牌慕名而來，希望與王經理的公司洽談合作。
這樣的機會，王經理自然不會輕易錯過。可是自己公司的規模上和人家相去甚遠，管理水平也不在乙個檔次，這對於日後業務的進一步拓展，肯定有弊無利的。於是，本身對it就有所偏好的王經理有了上erp的念頭。
可是經過幾家服務**商的諮詢，大家都認為王經理的公司業務過於靈活，採購、銷售、人力資源等環節根本沒有固定的流程模式，這樣，erp的功能設計就很難成型。急於改變公司面貌的王經理，這時候根本聽不進這些意見，堅決地拍了板，erp專案不久後便啟動了。
看著一項項功能得以實現、公司的管理規範有序，王經理喜上眉梢。可好景不長，erp上線不到乙個月，各種各樣的問題便接踵而至：原先在採購原料時，都是按月、或者按年結賬，這在erp裡是不被允許的；原先當一些老客戶急於上貨時，可以先完成交易，再簽署合同，這些在erp中也都無法實現…… 乙個又乙個的問題不斷出現，最終，原以為能為公司業務添光添彩的erp系統，落得了被棄置不用的下場。
管理基礎薄弱對於急於實施erp的企業無疑是致命的。erp實施是乙個複雜的系統工程。erp的管理理論基礎是**鏈管理，而**鏈牽涉到企業的採購、**、財務、人力資源、生產、裝置、銷售等，因此erp的實施非常複雜。
據不完全統計表明，在所有的erp系統應用中，存在三種情況：按期按預算成功實施實現系統整合的只佔10%-20%；沒有實現系統整合或實現部分整合的只有30%-40%；而最終失敗的佔50%。在實施成功的10%-20%中，大多數為管理基礎比較好的外資或合資企業。
erp作為規模最大，與管理**最緊密的資訊系統之一，實施的風險同樣也是最大的，其失敗之多已讓不少企業視之為「望而卻步」，甚至拒之門外。
其實在企業資訊化建設過程中不難發現這樣的規律：系統規模越大、與管理聯絡越密切、整合度越高的系統，風險也越大，失敗概率越高，其中最明顯的例子就是erp。
因此，沒有良好的管理基礎而去實施erp，就如同在乙個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都會有倒塌的危險。
失利原因之二：拿erp當軟體，不重視規劃、培訓案例2：a公司是一家經營汽車零配件加工的製造型企業。經過幾年的發展，公司業務規模取得了一定的增長，甚至已經開始準備向海外市場發展。
面對發展需求，公司領導決定在資訊化上下下功夫，爭取使公司的生產、經營再上乙個台階，同時，也便於和國外的零配件營銷企業建立起更為緊密的聯絡。
經過一段時間對業內同行的資訊化狀況分析，公司發現國內該行業的領頭企業大多應用了erp，於是，領導拍板--a公司erp專案立即啟動。
半年緊張的選型、實施，a公司價值上百萬元的erp系統也順利上線了。很快，又是半年過去了，a公司的erp卻絲毫沒有起到預期的作用。
詢問之下，員工們一一反應：「對erp操作不熟悉」；「我們的erp流程和一些業務有衝突，不夠合理」；「用erp審核原料入庫，比原先用**記錄還要麻煩」…… 「為什麼花大筆金錢換來的erp會成為擺設?一套小小的軟體在我們公司怎麼就應用不起來呢?
」a公司領導百思不得其解。
很多企業認為，實施erp就是花錢買來一套軟體系統，認為可以像辦公軟體一樣購買回來就可以使用，把erp首先看成是軟體問題然後才是管理問題。
這種認識上的錯誤導致許多企業將erp專案預算的90%都花在購買功能齊全的erp軟體系統上，而忽視了對人員的培訓和系統流程的調整。這種本末倒置的作法必然導致專案收效甚微。
實際上，erp不僅是現代企業向國際化發展的管理模式，它更是一種以現代資源管理為基礎的企業管理整合化的思想及新管理理論。
首先，erp更加注重與**商、分銷商與製造商的聯絡；涵蓋了從接單、採購、生產、庫存、發貨、貨款**、會計處理等範疇。其次，erp更加強調企業業務流程，通過工作流程優化實現企業的人員、財務、製造與分銷間整合，支援企業的流程重組。
此外，erp更多地強調財務，具有較完善的企業財務管理體系；這使得價值管理概念得以實施，資金流與物流、資訊流更加有機地結合。而且erp較多地考慮人作為資源的因素在生產經營規劃中的作用，也考慮了人的培訓成本等。
成功實施erp，就需要企業站在優化資源及流程管理的立場上，對業務及生產流程進行一次評價檢查、優化改造，即重視人員的配合和訓練、樹立「資源及流程管理」的理念，同時改造企業內部的所有流程，塑造「資源及流程」的新型導向。
如果沒有投放足夠的資源於人員培訓，沒有改造固有的業務流程，再好的erp軟體也是枉然。
失利原因之三：對erp期望值過高案例3：歐主管是b公司的資訊部門領導。面對b公司管理、經營逐漸走入了發展的瓶頸，e主管向總經理主動請纓，希望公司能夠盡快上馬erp。
為了能夠使公司的管理經營水平盡快得到提公升，歐主管找來了各種資料、案例，對erp的功能、作用，逐一向總經理進行了匯報。最終得到了領導的認同。
一年後，b公司的erp系統應用已經進入了正軌，公司各項業務開展正處於穩定執行期，公司業務管理也一一步入了規範化、流程化。
可令歐主管意想不到的，公司領導卻對erp的效果產生了質疑。領導認為，為上erp花了大筆金錢，可一年多過去了，卻沒見它創造出了什麼效益，與之前的預想相差太遠。
本以為為公司立下了大功的歐主管，滿腹的委屈。
企業無法正確評價erp系統的真實價值是一種比較普遍的現象。要麼把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業的所有問題都可以通過實施erp來解決；要麼認為erp是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都是對erp投資回報的極端化表現。
erp主要目的是為了幫助企業充分通過流程重組及資源整合，從而幫助企業謀求利潤的最大化。通過實施erp，企業可以實現從「手工操作」向「資訊整合化」的轉變，從而使企業的資源盡可能得到利用。
erp力**決的是企業在競爭中最直接和最關鍵的問題--資源配置、業務效率，以及由此引起的成本問題。但它不可能解決企業的所有問題，例如企業戰略的選擇、企業文化的塑造、企業制度的確立、企業融資等問題。
因此，要想通過erp直接、快速地實現巨大的利益回報，肯定是一種不切實際的想法。而抱有這種想法來實施erp，最終的失利也是在所難免的。
失利原因之四：對erp功能不了解案例4：c公司實施erp已經有一年多的時間了。
通過erp，c公司在財務管理、庫存管理方面效率也有了明顯改善。可公司領導錢經理卻總是覺得：別人家用erp，生產效率、業務管理都有了很大改進，可c公司為什麼只在財務、庫存兩方面有效果呢?
偶然的機會，錢經理在出席一次大會時，聽到了來自同行業企業erp的實施經驗。配送系統管理、客戶需求分析管理、各式各樣的報表生成……乙個個實用的功能聽得他一頭霧水，「為什麼我們公司的erp沒有這些功能呢?」 回到公司後，錢經理立刻打**詢問了erp實施方，結果卻是：
這些功能應用在c公司的erp系統中乙個也不少。只是由於大家對erp的應用還並不習慣，許多操作還停留在原始的手動或半手動狀態，結果許多的功能應用都變成了擺設。
在記者接觸過的一些使用了erp的人中，有不少認為：erp的功能僅僅在於庫存、物流、財務、會計等層面上。甚至有些人認為，erp的使用只是把財務或物流管理的工作轉嫁到其它部門罷了。
事實上，這種對erp的看法是非常片面的。
舉個例子，企業在未使用erp前，為了滿足管理需求，經常會用到一些資訊統計**，諸如投入產出率統計表、產量明細表、銷量明細表、生產進度表等。這些報表往往會由人工對日常業務發生的內外部交易進行統計得出。而在使用erp後，很多報表都可以從系統直接生成；但部門負責人如果對系統不了解，要麼會以為什麼報表都可以從erp系統裡面直接生成；要麼就是根本不知道哪些報表本來可以從erp系統中直接生成。
這樣的使用結果與企業實施erp的目標無疑是背道而馳的。
失利原因之五：過度依賴實施方案例5：d公司是一家食品加工製造企業，已經有多年的發展歷史。然而隨著越來越多的新興食品企業的崛起，使d公司所承受的市場壓力也是與日俱增。
為了能夠保證公司在新的市場競爭中站穩腳跟，提高企業運作效率，公司決定引進先進的生產裝置，並通過資訊化手段，從管理上改變現有的面貌。
通過多方面了解、介紹，d公司最終決定實施erp系統，並選擇了一家在當地企業中小有名氣的服務**商實施系統。
由於d公司內上上下下沒有人對erp有所了解，所以d公司只能依賴於這家服務**商。從需求分析，功能選擇，方案設計，到部署實施，幾乎完全是由服務**商一方完成，d公司則只是提供相應的配合。
經過幾個月的實施，d公司的erp系統上線了。上線後的erp系統結構紛繁複雜、功能多種多樣。然而在應用一段時間之後，d公司卻發現：
這套erp系統雖然功能全面，但許多功能對d公司而言根本沒有用武之地，而且很多模組也很難和公司的業務相容，結果整套erp系統近70%的功能設計都成為了多餘。
過度依賴實施方是中小企業應用erp失利，最為常見的一種狀況。許多中小企業想用erp，但又不懂erp，於是過度吸收和接受軟體提供商、實施方的諮詢建議，流程策劃時不結合自身的實際情況，削足適履，到頭來不但未能提高工作效率，還為此賠進不少的人力物力。
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