基於上述流程優化的基本原則，電信企業酬金管理流程優化要以客戶為中心，這裡說的客戶就是整個流程的客戶——**網點。amt諮詢將整個電信企業酬金管理的流程分為四個環節：酬金出帳環節、審核審批環節、支付確認環節和轉賬環節，根據對電信企業前期的調研訪談確定出各個環節的關鍵控制點。
通過對業務流程現狀進行深入細緻的調查研究，對流程進行診斷分析，應用流程優化設計、配套方案設計等方法（見圖2），實施流程優化，最大程度地做到客戶與企業的雙贏。
酬金管理流程優化啟動
要建立強有力的組織來保證專案得到推行，酬金流程涉及到itc部門、市場部、分公司和財務四個部門，單獨依賴這其中某個部門來解決問題是不現實的，因為它涉及到全公司各個部門的協調以對公司級流程進行系統優化，而不是各個部門各自優化自己的流程。
因此，amt諮詢在具體開展酬金管理流程優化工作時，成立了酬金管理流程明晰專案組。如圖3所示，其中，專案總監由企業的核心高層擔任，主要負責指導專案開展，協調和落實企業各項工作，對酬金流程優化專案最終結果負責；專案經理由酬金管理流程涉及的部門領導擔任，負責制定專案開展計畫，指導和監督專案實施，選定專案組成員，對專案執行的過程負責；職能部門工作組組長則由各相關部門科室經理擔任，負責分解工作計畫，討論和分析酬金管理的流程，提出改進建議，對本工作組的計畫完成情況負責；工作組成員主要負責完成工作組組長安排的工作任務，梳理酬金管理流程和職責關係，提出流程優化的建議，對任務完成的質量和時間負責。
確定酬金流程優化的目標。優化的目標要依據各電信企業的內外部需求，在保證系統出帳、網點審核正確的前提下，根據競爭對手的酬金結算週期，盡可能地縮短酬金流程週期。
設定酬金優化流程的計畫。可參照圖1所示，對每個環節的工作細化，並明確責任人與預計完成的時間。
酬金流程描述及診斷分析
在酬金流程優化啟動並成立專案組後，amt諮詢需要對電信企業現有的酬金流程進行描述。要描述乙個流程，可以通過訪談、問卷調研等方式進行溝通交流。amt諮詢針對電信企業的特點，設計了和一般問題診斷表（見表1、表2），酬金管理流程過程價值分析表的目的是為了了解流程中每個節點的實際執行時間及期望執行時間，此節點的流程客戶是誰以及在流程中這個節點的目的是什麼，有沒有對整個流程的執行起到增值作用，此表的填寫人不僅要對自己所負責的酬金流程節點進行詳細填寫，還必須對自己所在部門的上乙個部門中流程流經節點對應的「實際執行時間」、「期望最佳執行時間」、「期望最遲執行時間」、「創造的價值」進行填寫。
填寫一般問題診斷表的目的主要是了解流程中可能存在的問題，以及流程的關鍵控制點在**，此表的填寫人可以對整個酬金流程中認為有問題的情況進行填寫。
表1：酬金管理流程過程價值分析表
表2：一般問題診斷表
經過前期的溝通與調研，各流程涉及部門應達成以下共識：各部門主要職責及崗位設計、酬金管理流程的總體框架及其層次劃分、酬金管理流程所涉及到的部門及崗位、完成各項節點的時間順序、表單/文件的形成及oa中的傳遞等。
當以上環節都確認下來後，酬金管理流程優化專案組根據收集的結果，可以自己定義一套業務流程描述符號體系，借助visio2000等流程工具軟體來繪製酬金流程圖。酬金流程優化專案組的人員可以邀請業務部門的相關聯絡人員修訂業務流程圖，並聽取業務部門領導及業務人員的意見，最終審核確定每乙個節點。以上工作中我們需注意，把主要精力放在抓住核心業務和主要活動節點即可，並不一定要求對流程的所有細節進行100%的描摹。
amt諮詢對酬金流程的診斷分析建議結合以下幾點進行**，以發現其中的問題：
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根據以上對電信企業酬金流程進行分析，找出流程中存在的問題並進行歸納，歸納出來的結果是下一步流程優化設計的基礎。
流程優化設計
流程由一系列的活動組成，而活動有增值活動與非增值活動之分。對於描述出來的酬金流程中的活動，哪些增值哪些是非增值並無定論。電信企業可以根據自身的情況，組織酬金流程優化專案組和操作人員對流程中的每個節點的價值進行**，看是否對整個流程起到增值的作用，如果是則留下，如果大家對某一節點的價值不清楚則暫定為有疑惑的節點。
接下來對酬金流程的關鍵節點設立指標，考察節點對流程指標的貢獻或者損害，從而更加細緻地來分析流程節點是否增值。
任何乙個流程優化的根本目的，是為了以一種新的流程執行方式為顧客提供價值的增加，及其價值增加的程度。酬金流程優化也不例外，就是盡一切可能減少流程中非增值活動，並調整流程中的核心增值活動。其基本原則就是esia（見表3）。
esia法是減少流程中非增值活動以及調整流程的核心增值活動的實用原則。通過前面對增值點和非增值點的判斷，對流程中的節點進行清除、簡化和整合，並動過資訊科技提高流程執行的質量和運轉速度。
表3：esia
清除（eliminate）：指對組織內現有流程中的非必要的非增值活動予以清除，如活電信企業酬金流程中常見的多部門多科室層級審批、審批動間的等待、重複活動等等；
簡化（simplify）：指在盡可能清除了非必要的非增值環節之後，對剩下的活動仍需進一步簡化，如東莞移動酬金出帳後的審核過程，由itc部門、市場部的帳務室和渠道室、區域分公司四層審核，可考慮從審核目的、審核程式、審核反饋渠道等方面進行簡化；
整合（integrate）：指對分解的流程節點進行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。可從活動、團隊、客戶三個方面考慮整合，其中，流程整合是對經過簡化的節點進行跨職能部門邊界的一體化改造，使整個流程形成乙個協調和高效的有機整體；團隊整合是按流程任務進行邏輯上的延伸，即組建跨層級、跨職能部門的流程作業團隊；客戶整合是指建立統一的網點資源管理系統，以實現對網點提供最佳服務，創造競爭優勢。
自動化（automate）：指在清除、簡化、整合的基礎上，對作業流程的自動化。重點需要考慮以下活動：
網點星級變動、渠道監管，資料的採集與傳輸，資料分析等。這是企業實施資訊化後的必然結果。
配套方案設計
酬金流程優化方案設計出後，可能會對部門、崗位、職責、人員、酬金出帳有變動，這需要有相關的配套方案設計。
例如，酬金出帳的變動會涉及到出帳方式、出帳週期、酬金結算週期的變動。市級公司月初出帳後，發現網點酬金出錯率較高，經調查確認是某個區域分公司所管轄，那麼，市級公司只要對出現問題的區域分公司的酬金進行重新出帳，而不需要象目前一旦發現問題就整個市級公司的酬金都要重新出，耽誤了整個酬金流程的執行時間。這就需要針對優化後的流程設計酬金出帳的配套方案。
優化後酬金流程的實施
制定優化後的酬金流程方案實施計畫書：酬金流程優化專案組專案經理負責制定，制定出後專案組內討論並修改，直至最終確稿。
部門溝通確認：優化後的酬金流程在實施前需要和各相關部門進行溝通確認，保證每個流程節點責任人對其所負責的節點熟知。溝通確認環節由專案經理安排，專案組組長負責執行。
培訓：由專案經理安排培訓人員對酬金優化流程各節點負責人進行培訓，明晰整個優化後的流程執行模式，各節點所承擔的工作及責任，統一思想，統一做事方式。
實施：酬金流程各節點負責人各負其責，認真執行酬金流程方案。
專案評測
監控實施效果：專案總監和專案經理負責定期對方案實施過程進行監控，主要是對關鍵控制點的，觀測優化方案是否按預計執行；
實時效果評估及反饋：在酬金流程執行過程中，專案組每個責任人對流程的節點進行評估與及時反饋。
持續改進
針對優化方案的執行和專案評測過程**現的問題，與預定優化目標比較分析，對不足之處進行修正改善，並使流程優化成為一種持續行為。
在流程優化過程中以及實施優化後的流程，需要建立與流程相匹配的組織架構以及職能分工。amt諮詢在東莞移動專案中，針對企業的現狀，特別對區域分公司和市公司的職能做了再設計。
流程優化的五大環節
流程優化是通過「esia」方法，即清除（eliminate）、簡化(simplify)、整合(integrate)、自動(automate)，實現減少流程中非增值活動以及調整流程的核心增值活動的過程。總結近期完成的幾家製造業企業的流程優化專案，流程優化的改進點主要集中在採購、生產、銷售、庫存、財務五大方面。
採購方面主要有：1、加強對採購物品的控制。主要避免在購進的材料品種、規格、質量或數量不適合生產需要，造成停工待料和資金積壓與浪費。
2、加強對採購計畫的控制。主要避免沒有嚴格的採購計畫、採購數量和採購提前期估算，造成採購不及時或採購物資過早占用庫存，以及採購數量不夠或過多。這些都會造成資金的浪費。
即使有採購計畫，由於人工編制，而在編制計畫時又沒有實時的庫存資訊，採購計畫的準確性和及時性受到很大影響。3、加強進貨渠道的管理。避免進貨渠道不暢通，運輸不暢或渠道選擇不當。
4、簡化採購審計環節，降低採購週期。5、加強對**商的管理。建立與**商之間良好的合作夥伴關係，對**商的資訊，如**質量、**週期、回款、資金狀況等情況進行及時收集與分析，定期進行**商評價，對**商資訊進行管理與利用，從而無法有效把握最佳供貨期，控制供貨質量。
6、加強合同管理。主要避免在合同內容、條款不明，或合同寫錯規格等，造**為損失。7、加強採購物資入庫的控制。
主要避免未經檢驗就入庫，或對材料、商品品種、規格等驗收不嚴格就入庫，發生品種規格不符，數量短缺，質量低劣等情況，使企業蒙受損失。
生產方面主要有：1、加強生產計畫準確性。由於手工編制計畫，計畫的調整跟不上市場變化，計畫的合理性不能保證，且在計畫過程中忽略了對資源與生產能力的考慮，不能充分顧及瓶頸資源與裝置，進行能力平衡，導致計畫可操作性下降，計畫實現率不高；2、加強生產質量控制。
對質量控制點進行嚴格把關，收集質量資料，對質量問題進行追溯，追查責任源； 3、提高生產效率。主要避免在月初松月末忙，避免發生停工待料，加班加點的現象；（與計畫的制定、供貨渠道、生產能力不足等有關）。
2、制定合理銷售政策。建立合理的銷售**政策和銷售優惠政策。3、加強銷售與生產、庫存之間的資訊的溝通。
避免銷售簽單沒有合理地考慮當前庫存、生產能力、和生產週期等多方面的因素。4、加強銷售管理，理順銷售訂單資訊傳遞網路以便合理安排生產。5、加強銷售回款管理。
增加有效的帳齡分析和催收手段，降低呆帳、壞帳的產生。
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