隨著社會的不斷發展進步，全球經濟一體化的發展趨勢，單元化的管理手段已不能滿足企業發展的要求，而整合必將是社會經濟發展的方向。為了提高管理效率，降低經營風險，將質量管理(iso9001)、職業健康安全(ohsas18001)、環境管理(iso14001)這3個體系(簡稱qes管理體系)整合在一起運作並開展認證，已成為必然的趨勢。三體系整合後的管理基本上涵蓋了企業大部分的管理工作，它作為企業全面管理活動中的乙個手段，將推動企業管理向國際化、標準化、程式化、科學化邁進。
為適應大趨勢的發展潮流，成套分公司在2023年8月份在集團公司統一領導下啟動了三體系的整合工作。2023年4月分公司實現了三體系整合，4月26日分公司頒布了三體系管理手冊及管理規範，5月至7月為三個月的試執行，各部門對照手冊認證學習貫徹三體系標準，完成了本部門各項準備工作，公司7月底完成內審，8月初完成管理評審，管理評審總結表明三體系整合取得初步成效，8月24號通過中國船級社認證公司管理評審。通過qes管理體系整合、執行在生產經營方面發揮了作用，質量、環境、安全績效明顯提公升。
重申三體系整合的必要性
由於iso9001質量管理體系、iso14001環境管理體系、ohsas18001職業健康安全管理體系分別由標準化組織的不同技術委員會編寫，按照要求，每個管理體系既要科學又要自成體系，也就是說每個管理體系都是一套包括檔案、記錄、目標指標、交流與溝通、人員培訓、內部審核、管理評審等完整而規範的管理體系。所以，檔案控制、記錄控制、方針、目標和指標管理、資訊交流與溝通、人力資源、內部審核、管理評審、監視與測量、不符合、糾正與預防措施等管理要素要求基本相同，三體系單獨執行便會程度不同地存在重複的管理和要求。因此三體系的主管部門會從三個標準的角度重複強調這些問題，而且由於是不同部門提出的要求，檔案、記錄編號編碼規則不一樣，所以，做乙個事情就會要記錄三遍，將給具體操作人員造成重複性勞動和額外負擔。
三體系的主管部門既是管理體系的監督管理部門，又是具體操作實施部門，對自己部門的專業管理不容易實施監督審核，存在「燈下黑」現象，既是運動員又是裁判員的機制不利於專業管理的改進。
同時，按管理體系審核規則要求，每個管理體系每年至少進行一次監督審核(即外部審核)，每次監督審核要開首次、末次會議，另外，每個管理體系每年要召開一次管理評審會，且每次會議都要求總經理或管理者代表、各單位主要負責人參加，三體系一年至少要開9次審核、評審會議。質量、環境管理體系內部審核每年一次，安全管理體系每季度一次，如此多的審核，使人無暇應付，往往給人造成一種貫標審核沒完沒了的感覺。
此外，三體系單獨根據國際標準組織審核慣例，每年一次監督審核都要由被審核企業負責認證中心的審核費、審核員的交通費用，此外還要負責接送、食宿安排、為審核員配置嚮導等事項，審核成本較高。總之，三體系單獨執行會造成大量重複性無效勞動，增加體系執行的成本，極大限制了國際標準管理體系的有效性的發揮。
雖然三體系的出發點和側重點不同，但都是規範化、檔案化，系統化的管理體系，均遵循pdca迴圈的模式；均強調方針、目標、執行控制；均有對檔案控制、記錄控制、內審、管理評審、糾正預防措施等通用要求，則為一體化審核認證提供了基本條件；只要認證機構配備具有3種管理體系審核資格的複合型審核員，實施一體化審核認徵是可行的。這也是公司有必要將三體系集成為一體。
公司qes體系整合的實踐
遵循pdca迴圈思路，對重複而交叉的要素進行整合，對不能整合的要素單獨保留，不硬性拼湊。三體系的整合不是單個體系的複製和再版，而是在總結三體系經驗和不足的基礎上，汲取學習型組織理論、優秀企業文化以及其他管理體系的精華，不斷提高。結合公司生產經營實際，將標準體系檔案、現行規章制度和計量體系、裝置管理體系巧妙而有機的協調結合起來，解決「兩張皮」現象。
對同一要素，三個標準體系可能有寬嚴不同的要求，整合中遵循檢查標準從高，要求從嚴的原則。
公司首先成立了以總經理為組長、副總經理為副組長、有關部門主要負責人為成員的體系領導小組，領導小組下設歸口管理部門並成立以安質部為主導的工作組，由內審員管理骨幹組成。體系領導小組和工作組為整個體系工作提供了乙個相互交流學習、共同提高的核心團隊，同時提供了組織保證。
其次是強化標準培訓，深入研究，系統整合。工作組內審員同時熟悉掌握3個標準體系。為此，我們參加了集團組織的培訓，另外船級社認證公司老師安排專門時間進行輔導，提高大家對標準的認知和理解，弄清楚各個體系的特色特點以及3個體系之間的異同點，繼而對3個體系進行系統辨識和客觀評價，找出整合的重點和難點，為體系系統整合奠定了基礎。
在此基礎上開始了體系檔案的編寫。經過系統思考和充分研討，首先確定了分公司qes管理體系架構，即公司級管理手冊、管理規範和公司內控，作業指導書等**檔案體系。
根據3個標準對管理方針的要求，管理方針不僅要和企業的宗旨相一致，適合企業性質和規模，為制定和評審公司目標和指標提供框架，同時要有對遵守法律法規、持續改進等作出明確承諾，有利於在組織內和相關方面進行交流和溝通。
為此，我們在制定管理方針時，對質量、環境和安全3個管理體系的不同要求認真研究，最終形成了公司qes管理體系方針為：
遵規守法、持續改善企業績效、追求顧客滿意、社會滿意、員工滿意。
公司的管理方針與中鐵科工集團管理方針保持一致，當集團公司管理方針調整時，公司管理方針同步調整。
然後是編寫體系檔案。這次體系整合，不是原來3個標準的堆積和再版，而是一次科學有效、系統而全面的整合。整個編寫過程中，遵循「簡單就是美」的原則，以過程為主線，既將質量、環境和安全3個管理體系徹底有機整合，同時又保持、突出了每個體系的特點，體系檔案簡練實用。
整合後，只有1個手冊，14個管理規範。
體系整合促安全
qes體系整合以後，在公司qes管理體系程式檔案《法律法規及其它要求》中，明確規定了獲取法規和其他要求的途徑和資訊交流的渠道，使有關的職業健康安全法律法規的獲取，由被動接受轉變為主動通過有效的途徑進行獲取，然後再按照程式要求進行識別、評價，並將評價出適用的法律法規通過一定的途徑及時傳遞到有關單位貫徹執行。
公司注重加強危險源辨識和風險控制策劃工作。各單位都把危險源辯識作為安全管理的核心，按程式檔案和相關制度要求，在第三季度開展新一輪危險源辨識、風險評價策劃工作，落實風險控制措施，針對新辨識的較高風險，制定目標和管理方案；對新的工作安排和工作現場的變化情況，臨時性作業等及時辨識新的危害，制定並實施相應控制措施，使危害得到有效控制。各部門、單位高度重視，基本做到了沒有進行危害辨識的專案不作業，其它相關方沒進行安全培訓不簽訂安全協議，無安全協議不得從事施工作業，確保了體系有效執行。
公司在重組後的幾年裡，生產經營中自身形成了一套執行制度和規則，持續執行4年。qes這3個管理體系是20世紀90年末才開始陸續匯入和執行的，與過去的標準管理體系和規章制度出發點有其一致性，雖然公司三體系的歸口是在安質部，但由於生產經營管理規章制度和三體系的編寫需要不同部門編寫、不同人員完成，在交流和溝通不充分情況下，體系檔案和規章制度之間在內容要求、格式記錄等方面在不同程度上存在著重複和衝突及不規範。重複的檔案造成了重複的勞動，不規範的記錄造成文件混亂，衝突部分造成了具體操作部門和人員不知所從。
另外不同人群對三體系的不熟悉，理解不同，實際檢查中只好以「標準體系檔案為應付審核，生產經營該怎麼幹還是怎麼幹」，形成了「兩張皮」現象，在一定程度上造成了生產經營的混亂和內耗。
為更好地貫徹qes體系，我們要加強維護和完善，認真辨識風險，組織人員安全學習，優化施工作業方案，落實風險防範措施。加強工程建設監管，推行《施工作業證》制度，嚴格審批危險作業，督促其他相關方履行《安全協議》，落實施工安全方案，工程建設與生產有效銜接，現場施工安全、文明、有序。充分評價新建專案危險因素，進行分級和風險控制策劃，有效落實風險控制措施。
系統編制安全操作規程和事故應急預案，做好職工上崗前安全技能培訓和技術儲備，為新專案順利投產達效提供了可靠保障。強化安全管理、安全培訓，修訂作業規程，完善防護設施，開展應急演練。加強相關方安全監管。
適應新形勢下相關方安全管理工作需要，修訂印發《其他相關方安全生產監督管理規定》，按照工程承包方、勞務承包方、勞務派遣工、外來**銷售人員4種型別提出更加具體、細緻的管理要求，進一步明確相關方安全監管職責及發生相關方生產安全事故應當承擔的經濟考核和行政處罰責任。紮實開展「相關方安全整頓月」活動，對照管理內容和管理要求，逐項整改落實。由安質部配合集團積極推行安全質量標準化工作。
負責《安全標生產準化考評標準》檢查。
為適應公司機構改革的新要求，修訂完善《安全生產管理制度》《生產安全事故行政責任追究規定》《應急救援預案》《相關方管理規定》等規章制度，為體系執行提供了有效的支援，做到了預防為主，持續改進，促使qes管理體系有效執行，實現2023年9月至2023年5月取得一定的績效。公司百萬產值工亡率為0.017，重傷率為0.
0526%，負傷率為0.184%。特種裝置檢測率100%，特種作業人員持證上崗率100%，建設專案安全「三同時」率100%，新工人入廠安全教育率100%，實現了重大人身傷害事故、重大火災事故、重大交通事故為零的目標。
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三標一體工作總結
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