經理們若想了解製造業間接成本的詳細狀況，作業成本法（abc）很有幫助。實際上，abc法想要做的是確定哪些作業導致了間接成本的發生，並且計算出這些作業所產生的間接成本總額。
如果abc法有助於理解間接成本，那麼它也會有助於找到測量成本削減幅度的方式。例如，某公司和它的乙個**商之間的乙個協作專案使得生產週期縮短了50%。那麼其結果是減少了多少成本呢？
為了找到答案，公司既考察了用於產品生產的直接成本，也考察了與輔助活動相關的間接成本，從而能更好地了解到底節省了多少成本。
作業成本法：以需定員
以需定員，雖然聽起來很簡單，卻是在abc法誕生後才出現的乙個技巧。其思路就是如何將直接人力成本與創造價值的作業密切關聯。
例如，fireman's fund保險公司依靠定期的成本抽查從其常規會計系統獲得日常開支的補充資訊。因為公司的大部分成本是與人力相關的，公司的抽查工作主要集中於了解員工如何使用其時間上。這使公司能夠估算出有多少時間被用在了各種產品、作業和任務上。
公司不僅更加準確地了解了內部成本從而使經理們在做出"製造還是外購"的決定時更有依據，還得以根據其特定的業務組合來調整各地機構的人員。
作業成本法：清除非生產性作業
除了幫助企業以需定員之外，abc法和作業管理法（abm）還能幫助企業用比以往更有創造性的方式填補間接成本中的黑洞。也許最重要的是，這些節約並不是一次性的。如果管理者保持警醒，這些非生產性的或者多餘的作業一旦被清除，將不再復返。
克萊斯勒公司（chrysler）通過簡化產品設計以及清除非生產性的、低效的、或多餘的作業而節省了數億美元。這個數額是其在abc上面所投成本的10到20倍。而在某些生產廠，節省的開支是專案實施成本的50到100倍。
目標成本法
所謂目標成本法，就是從客戶願意支付的**開始，根據公司所要取得的目標利潤額，倒算出允許發生的最大成本。這樣就避免了那種一廂情願的「我造出來他們就會買」的想法。這聽起來很符合邏輯，但實行起來是否容易呢？
其實也不太難，但有時高層管理人員必須做一些艱難的決定。
以亨氏寵物產品公司（h. j. heinz pet products）為例。
面對著貓食行業**不斷下降的趨勢，並且意識到逆勢而動只會導致銷量下降，亨氏轉而求助於目標成本法。公司首先評估出顧客願意為貓食支付的**，然後確定成本目標。為了把成本降到目標水平，公司需要關閉一些舊工廠，開設一些新的自動化工廠。
雖然這不會帶來立竿見影的效果，卻有可能讓企業長遠受益。
盈虧平衡時間分析法
在考慮諸如定價、成本結構和產量等事項時，常常用到盈虧平衡分析。但是盈虧平衡分析的應用並不只限於成本、**和產量。
例如在惠普公司，管理人員還利用它建立了一些評估標準，用來控制專案開發成本。在這裡，盈虧平衡時間就是產品開發上的投資用多少個月可以收回。雖然在一些尖端產品上較長的**期是可以接受的，惠普公司還是要通過對現有產品進行改良來求得平衡，因為這種投資的**期較短。
另外，這一方法還被用來衡量產品開發經理們的績效。
但是要注意，如果太過強調較短的盈虧平衡期，有可能會誘使經理們採取這樣的"對策"：只選擇改良專案而不是有重大創新意義的專案。
業務經營審計法
業務經營審計是為了要發現低效率和不經濟的做法。經營分析師、經濟專家以及社會心理學專家常常是這項工作的最好人選。
經營審計經常被用於業務流程的流量分析，它可以勾畫出為了某乙個特定目的所進行的各種作業的流量，確認所有關鍵的決策因素，並且分析它們可能的後果。這一點若能夠完全做到，就不會留下任何未處理好的細節（即不明確的決策路徑），這樣經理們就能夠從整體上認識決策的過程，並且找到有可能存在問題的領域。
對於實施持續質量改進（cqi）和全面質量管理（tqm）的企業來說，業務流程分析已經成為一項重要的工作。以特種化學品和工程材料公司engelhard為例，在該公司，業務流程分析為六個業務單位分別確定了六到十二個關鍵流程。業務流程分析團隊還為每個流程找到了最佳改良點，即這些地方的微小改進會產生重大的績效改善。
舉乙個例子，生產排班就是乙個最佳改良點，因為只要稍稍增進其精確性就能導致庫存水平的顯著下降。
中間指標監控法
成本管理中的乙個大問題是，會計師的成本報告出來時，成本已經發生了，做什麼都來不及了。你只能考慮將來怎麼辦，但將來的情況又不可能和過去一模一樣，所以你總是在救火，卻無力防火。
有一種方法在這方面能有所幫助，就是找到成本的中間指標－能夠每天進行測量和評價的一些元素。這有點像平衡計分卡的原理，如果乙個中間指標超出了範圍，就意味著成本也會超標。這就使經理們有機會在情況惡化之前對出現的問題進行干預和糾正。
美利肯公司（milliken & co.）是乙個很好的案例。該公司採用了幾個中間指標（有時也稱為績效的非財務指標），包括前置時間（lead time，完成一項作業所需要的時間）或產出時間（throughput time，即從頭到尾的生產時間）的減少，變動時間（change time）或設定時間（setup time）的減少，以及停工時間的減少。
對這些新領域的關注，使公司在生產流程改進和成本控制方面都取得有了積極的成效。
成本動因聚焦法
中間指標的妙處在於它們試圖聚焦於成本動因。事實上，當經理們直接專注於成本動因而不是中間指標時，他們能夠更加直接地影響成本。例如在一家醫院，成本動因既不是護理人員也不是技師，而是六個特別專案。
它們是：病例型別，即病人的診斷結果；人數，即每個病例型別的病人數量；在特定病例型別中用於單個病人的資源；資源輸送的效率（例如，提供一種特定資源需要多少分鐘）；要素**（即每種資源的單位成本，比如**薪水和**用品）；工作程式，即服務客戶的迅捷程度，也包括醫院的行政費用。
有些醫院已經開發出了這樣的預算控制系統，它們能夠測量出每個動因對盈利的影響。在這裡，重要的是將這些成本動因與能夠控制它的個人或部門關聯在一起。例如，對每一病例使用多少資源是由醫師來控制的，但醫師對於資源輸送的效率或者生產這些資源的要素**卻沒有什麼影響力。
沉沒成本忽略法
數年前，賈伯斯（steve jobs）砍掉了蘋果公司的newton事業部。為什麼這樣做？newton是蘋果開發的個人數字助理（pda）「始祖」。
該部門陷入了步履維艱的境地，而電子夥伴（emate），一種新潮的低能耗兒童電腦還未得到認可。況且，為了開發這兩種產品，蘋果公司在6年當中已經花費了5億美元。賈伯斯怎麼能把5億美元丟下不理呢？
很簡單。這5億美元是沉沒成本，它已成為歷史，賈伯斯無論如何也無法改變。他所能影響的是今後的收入和成本，而他看不出這兩個產品能夠做出任何積極的貢獻。結論就是：丟掉它們。
不理睬沉沒成本讓人在感情上很難接受，有人會說，這兩個專案如果是賈伯斯自己搞的他還會輕易將其砍掉嗎？但是，回頭看過去的惟一目的是為了將來吸取教訓。我們不能像俗話說的那樣，捨不得斷手而把胳膊都賠上。
業務流程外包法
外包的目的是讓那些比你做得更好、也許成本還更低廉的人來分擔一些業務。如果某些產品在你的業務中只佔很小比例但在**商卻是大批量生產，外包的效果就更好。在這種情況下，**商可以達到你無法企及的規模經濟，從而導致較低的單位成本，以及你所嚮往的、低於你自造成本的**。
在決定是否外包時，要同時考慮總產量和單位成本。以振動試驗箱為例，它被用來確保工業裝置能夠承受適當的振動。這樣乙個試驗箱要花費100萬美元，而製造商若想滿足客戶要求，避免退貨的損失，就必須使用這種裝置。
但是在一天裡會有多少時間用到這樣乙個龐然大物呢？如果你的公司只在一天中的很少時間用到它，那麼每操作一次的成本就很高。不如將這一任務外包給一家為很多客戶做振動實驗的公司，這種機器就能得到充分利用，其收費也會低於你自己做實驗的單位成本。
個人見解：ge的六西格瑪、服務業、全球化、以及電子商務以前是經濟全球化下卓有成效的工具，未來很長一段時間內也將會是！節約成本能夠減小現金支出，但並不能增加現金流入，更積極的是怎樣想辦法增加現金流入。
節約成本技術方案
創造經濟效益，是企業的生存之本 發展之源，要想獲得經濟效益，必須從思想上重視，管理上下功夫，使之成為現實。我公司一貫重視工程成本造價的控制，在此投標的施工組織設計和各種施工方案的制定過程中，都是經過認真研究 多方比選，充分考慮施工組織設計和方案的技術可行性和合理性，追求技術經濟綜合指標的最優化選擇。...
節約成本的頻寬管理技巧
如今的頻寬 記憶體和儲存裝置都很便宜。然而，不管是在本地電腦上還是在雲端，我們所使用的應用程式卻變得越來越複雜，並且這些程式的更新與公升級也變得越來越頻繁。實時流 voip以及雲應用等等事物讓我們的頻寬不堪負重，讓每個人的 速度都變得緩慢異常。雖然有些企業可以購買更多的頻寬，但應首先考慮如何優化一下...
關於公司節約成本的具體方案
2 節約壓縮辦公經費。加強辦公用品管理，實行領用登記制度。在材料印刷方面，可印發可不印發的材料不印發，可多印發可少印發的材料少印發。3 節約壓縮 費用。可保留可撤銷的話機一律予以撤銷，可打可不打的 不打，可打內線可打外線的 打內線，可長可短的 盡量縮短通話時間，禁止利用公話撥打私人 4 節約壓縮車輛...