ERP沙盤模擬心得體會

erp沙盤模擬實驗報告

歷時8年的沙盤模擬已經全部結束。在這不長的時間內，讓我極其真切的體會到公司經營過程中應該注重的一些事情。這是我在書本上完全不能感受到的。

最後我們組基本得到了最初想要的結果——我們組的淨利潤排名第二，在6組之後，但是我們的經營得分是第一。而這也就讓我很有興趣去研究一下兩個組的經營情況。

首先，我來總結一下我在整個經營活動中的工作吧。我擔任我們組的營銷總監，我一開始就在班上說過這麼一句話：在市場中競爭，不是死戰，就是戰死！

當時，說這句話是帶著乙個表決心的態度，儘管我們也都知道，市場大小決定乙個公司是否能夠活下去，但是這些都是簡單從理論上的一種理解。當我們第乙個八年做到第三年的時候，我們資金鏈斷了，而且沒辦法救的時候，這才讓我深刻的體會到了市場這個概念。這讓我從實際上感嘆，真正的乙個公司想要發展下去，得市場者得天下。

因為當時，我們的庫存p1竟然高達10個。也就是說我們在第

一、二年的時候，p1根本就沒得到什麼市場。當然這也完全不是我的營銷問題，因為當時，我們集體陷入了乙個可怕的惡性競爭環境。當時，我按照最大的訂單計算過，就算拿到最大的訂單，那麼廣告費絕對不能投到12個幣以上，否則不賺錢，還得虧錢，而且收款還有乙個賬期。

這就是將公司置於死地了。但是當時庫存太多，我計畫投10個幣，然後拿到最大訂單，這樣最少不賠錢，多少能賺點錢，還能盤活資金鏈。但是，競單時，我們組竟然是倒數第二個選單。

只拿到兩個產品的銷量。足見當時的惡性競爭有多激烈。導致這種情況主要有兩個原因，第

一、很多組估計就沒有計算過成本和收入，只是一味的想搶單；第

二、我們還了解到，乙個組明知道太高廣告費的代價，但是還是以不可想象的廣告費成為了惡性競爭的「贏家」，因為，他們是想通過自己的大廣告拿走大單，然後讓其他組的庫存大量積壓，然後在下一年他們再低買高賣，而他們不用生產商品。以上的盲目行為和投機行為都直接導致班級內的6各組沒有乙個組挺過第三年，在第三年都高負債，無法經營，有的甚至還追加了股東投資。以上的不理智使我們的第一次經營提前宣告失敗。

通過總結經驗，我們組重新制定了方案。在第二次經營時，我們一致決定第一年第三期就開始更換生產線，第一期研發p3產品，在生產上控制p1的庫存。我們退出了惡性的廣告競爭，我意識到，只要公司挺過第三年，問題就不會很大了。

第三年就是黎明前的黑暗期。最後，我們投入了較少的廣告費，拿到一般的訂單。然後將更多的資金投入到市場開拓和更換生產線。

就這樣在一步一步的維持中，我們得到了在第三年就已經盈利的結果，雖然不是很多，但是這已經很大程度上鼓舞了我們的士氣。當第四年開始時，我們就已經證實了自己的戰略是正確的，因為第四年的訂單已經很多了，只要給每個市場投入乙個廣告費，就可以拿到訂單，而且因為大家的廣告費投的都一樣多，所以只要是你先投入廣告費，你就可以先選單。這樣，我們的庫存完全為零。

幾乎是生產多少就賣多少。這個時候，就不再是前三年的計畫下一年拿多大的訂單就生產多少的問題了，而是能生產多少，我再決定大訂單敢不敢拿的問題了。這就將以銷定產轉變為了以產定銷。

在接下來的四年中，我通過市場**分析，得出p1、p2在後四年逐漸失去潛力。我決定在守住p3的同時，開發p4。我和ceo溝通後，ceo贊成我的計畫。

然後，在第四年第三期我們開始研發p4，在第四年末新添裝置，在第六年按計畫生產銷售p4。一直到第八年結束，我們都在後期主打p3和p4。最終在我們共同的努力下，我們小組比較順利完成模擬經營任務。

我們雖然完成任務，但是，在經營期間我們組還存在很多問題。而這些我想在以後真實公司的工作中也是我們應該注意的。在這裡我認為有三個主要問題比較突出。

首先是溝通。我們是首次接觸算是比較正式的公司經營過程吧，而且我們是第一次合作，所以我們對在經營過程中那些資訊應該和誰相互共享還不是很了解。我作為營銷總監，我認為我主要應該和商業間諜、生產總監、財務總監及ceo做好溝通。

在經營前期，我的市場**分析中，我的計畫有一部分會受到來自商業間諜收集到的其他公司的商業資訊的影響。在做好銷售計畫後和廣告計畫後，我將資訊傳遞給生產總監及ceo，生產總監再根據我的銷售計畫做出生產計畫。最後我們一起將資訊傳遞給財務總監，財務總監根據我們的計畫做出財務決策，計畫可行，則執行，不可行，則我們重新制定計畫。

在這整個過程中，我們都時刻和ceo保持資訊溝通。而經營後期，生產總監應該先做出下一年的產能，然後將產能資訊告訴我。我在根據這個資訊去制定銷售計畫。

前期，我們的溝通就表現出問題，在第一年我們計畫開拓區域、國內市場。結果由於溝通原因，在第一年末，我們兩個市場乙個都沒開，這個責任主要還是在我。這直接導致我們在市場上已經落後於其他組。

雖然後面有所注意。但是，還是不可避免這個問題。在後面和其他公司的倒賣商品中，我們公司是ceo和其他公司談判，然後我需要及時的了解倒賣多少、庫存下一年會有多少等資訊，但是就是因為溝通問題，我總是不能及時得到這些資訊，這直接導致我在制定下一年的銷售計畫時工作滯後。

我意識到，資訊流對乙個公司的重要性。資訊有可能需要反覆傳遞，反覆修改。而得到正確的資訊和做出正確決策，這全是資訊傳遞的結果。

所以，溝通還是比較複雜的。其次，我們的工作認真度的還不夠。在經營過程中，我們都是算完某一期的任務後，基本上就處於放鬆的狀態了。

沒有制定長遠的計畫，也沒有核對計算結果是否正確。這就直接導致我在需要下一年的產能時還沒有確定數字。更嚴重的是，在第六年的經營中，我們竟然因為沒有交貨而違約。

這就導致我們不但沒有拿到貨款而且交付了違約金。這就等於我們一下子賠了26個幣。要是我們沒有違約，那麼淨利潤我們也將是第一，這就會成為名副其實的第一。

最後，我認為公司還應該注重財務和市場方面的工作。這幾乎是我們每個公司都存在的問題。大家都是在已經需要做某項工作的時候才發現錢已經沒有了。

我們公司遇到了很多這種情況。我們光是和其他公司間的拆借就有好幾次，其他時候我們還大量的貼現應收賬款。當然其他公司除過e組的貼現少外，都和我們一樣，經常陷入財務危機。

而在真正的市場競爭中，像我們這樣乙個公司困難，其他公司可以就去幫忙，而就算不可以也想辦法去幫忙的情況是幾乎不存在的。這足以說明公司的經營是乙個非常艱難的事情。但是，總的來說我們公司大的方面的戰略制定是沒有問題的，只是在某些細節的工作中，我們應該更仔細更具體。

我應該很好的掌握訂單的應收賬款報給財務總監以及賬款的賬期。這些都是財務總監需要的資訊。只有這些資訊，財務總監才能對公司的財務運營情況做乙個整體的規劃。

總之，在公司經營中，我認為市場確實是公司的生命線，而財務是公司生存下去的基礎。在這兩個地方一定要很好的把握。

經營結束後，我和6組的同學交流後，我認為我們公司和他們公司有些地方想法一致，但是更多的地方還是不一樣的。他們公司的戰略就比較極端。他們從一開始就直接放棄p1產品的生產，只要乙個p1下線，立即更換生產線，然後在前期主打p2。

而我們相對比較穩健，我們沒有完全放棄p1的生產，我們是在計算好產品的研發週期和裝置的安裝週期後，在最合適的時間更換生產線，這樣就可以保證生產線無空閒，而且我們一開始研發的是p3產品。隨後e組的生產能力是迅速提高，伴隨著生產能力的提高，他們的所有者權益也提高，相應的可得到的貸款額度也直線攀公升。這樣的話，他們的財務就相對比較活，而我們的財務就相對捉襟見肘。

而且p2產品在前期的市場**比較好，而且生產成本相對較低，p3的市場**整個8年都比價穩定，但生產成本相對較高。我們兩個組的共同點都是在第一時間退出了廣告的惡性競爭，轉而去更換生產線，而且都是主動在生產中較早調整生產品種的。我們都在中期放棄了生產p1，而且**到p2在後期它市場和**都開始走下坡路，而p4雖然生產成本是四種產品中最高的，但是它在後期的市場和p3一樣好，而**更高，利潤空間更大。

所以我們果斷放棄p2轉而研發p4。所以後期我們兩組的主打產品都是p3、p4。而我們班的六個組中研發銷售p4的只有我們1組和6組。

通過這次沙盤模擬實驗，我深刻的體會到，公司經營遠遠沒有書本上的理論講的那麼簡單。身臨其境才真正體會到團隊合作的真正含義。而合作中資訊的交流是不可忽視的。

團隊的資訊交流、配合協調這些都是影響公司經營情況的至關重要的因素。這次雖只是一次沙盤實驗，但是其中很真實的給我們製造了乙個競爭的經營環境。我們從先前的經營失敗到後來自己逐漸發現其中的問題然後去想辦法改變，使經營得以進行下去，直到最後盈利。

我想沙盤的目的不是給我們乙個理論的公司經營的流程簡介，而是一次經營的實際的體會。這是一種感受，需要用心去感受。

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