國家督學北京十一學校校長李希貴
校長室在**?
曾經在一些學校的學生中做過乙個關於「校長室在**」的調查，結果令人意外，也叫人遺憾。80％以上的學生或說不知道或曰不清楚。
如果對該項調查不以為然的話，我們可以找出諸多理由，譬如學校規模太大，校長工作太忙，來說明這個調查結果是可以理解的。
如果我們把校長僅僅當作乙個行政**的話，我們完全可以為校長開脫：校長面對的是教師，與學生打交道應該是教師的本分，如此說來，這個調查結果也就十分自然、不足為奇。
可是，如果我們把校長的職責再梳理一遍，仍然不得不把「教育」這個字眼放到頭等重要的位置。儘管在當下做一名校長有諸多難處，內部的困惑和外部的干擾也可能層出不窮，但是，理過千頭萬緒之後，我們仍然無法迴避「教育」這項最根本的職責。
隨著時代的發展變化，孩子心中已經沒有太多的迷信和權威，但是，校長在一所學校中對孩子們的影響力還是不可低估的。校長的愛憎好噁，很容易影響到孩子們的愛憎好噁；校長的言行舉止也或多或少地影響著孩子們的言行舉止。每每在關鍵時刻，校長到底在想些什麼？
面對孩子們的喜怒哀樂，校長是如何的臉色？走人孩子們的內心世界時，校長又是怎樣的眼神？這一切，都有可能成為學生成長過程中的助推器，也可能成為學生人生歷程中的絆腳石。
身為校長，能夠明確自己的身份，在教育中小心翼翼而又大顯身手，是一件恪守本分、責無旁貸的責任。
2023年，我們去美國紐約市的斯蒂文森中學考察，發現該校的校長極力將自己融入學生之中。在帶我們考察學校的兩個小時裡，他一箭雙鵰，表面上是帶我們參觀學校，實際是在進行著他的走動管理，或者說得更直白一點，就是不斷地創造與學生接觸、互動的機會。在教室裡，他不時參與到師生的課堂討論中，如果因為時間所限不能深度參與，在課堂上與孩子們開個適度的玩笑也是他的特長。
在走廊裡遇到臉色憂鬱的孩子，他也要駐足停下來，與之交談幾句。當然，收走在扶梯上丟下的學生手機，抽查學生的櫥子，沒收學生的撲克，作為一位「公平的仲裁者」，他也是毫不含糊的。最後，校長告訴我們，11點到12點的乙個小時，是他雷打不動、接待老師和學生的時間，這個時間誰也別想讓他離開辦公室，他必須隨時等待不期而至的或預約好的老師和學生們。
這位校長的做法，給了我們很好的啟示：如何在繁忙的管理工作中，仍然讓自己在教育工作中不缺位，如何以恰當的方式對學生施展影響，擴大自己在學生中的影響力。當是目前許多校長面臨的一大挑戰。
說實話，我們對校長有著太多的期待，於是校長的責任和壓力也似乎遠遠超出了他們的承受能力。但是，校長不能把自己僅僅當作一位管理者，單就在學生面前的地位來說，他還應該首先是一位首席教育官。
首席教育官影響到的，往往是學生的精神與夢想。回顧教育家張伯苓，其實我們已記不得他在人、財、物方面如何管理學校，也想不起他是如何與社會各方周旋以保護南開的利益，但是，他所提出的「為中華之崛起而讀書」的校訓(其實也是南開的靈魂)卻影響了一代又一代南開學子甚或整個中華民族。校長室該在哪？
校長該如何履行好自己的「教育職責」？值得我們三思。
關注最基本的管理單位
學校最重要的單位在**?
不同的人可能有不同的回答。
有人說，學校以教學為中心，教導處是要害之要害；有人說，我們正在實現科研興校戰略，教科室在學校裡的作用舉足輕重；也有人說，我們的管理重心在年級組，年級組的地位自不待言。
沒錯，教導處、教科室、年級組的作用顯而易見，不可小視。然而，它們畢竟與學生還有一段距離，如果我們的教育最終不能惠及學生，我們就完全有理由說，這樣的教育是無效的教育。
因而，關注最基本的管理單位：班級和備課組，通過它們本身的質量狀況來判斷並實施管理，是學校管理者的最佳選擇。
作為學校管理者可能會有一些重大決策，檢驗這些決策的質量，也應該到班級裡去看一看。我們可能會推進一系列教育教學改革，弄清楚這些改革的情況，也必須到教室裡觀察一下課堂有沒有變化，而且，只有班級的生活質量與學習質量改善了，我們才可以放心地認為，學校開始改善。
脫離教室和班級的時間長了，我們往往容易以更大的管理單位衡量工作的成效，諸如教學樓的走廊裡是不是快、靜、齊，幾千人的課間操是不是令客人和領導稱許，聯歡晚會的觀眾席上鼓掌與喝彩是不是健康有序。這些很容易得到關注、也容易關注的東西多了，就極容易讓它們取代孩子們天天生活的教室和班級。
晨會上，班主任老師的臉色，決定著教室裡一天的溫度；教室裡，科任老師的神情，影響著全班孩子一節課的心情。同學間是團結友愛還是幫派林立，師生情是純潔高尚還是充滿銅臭——每一位同學都是在特定的班級和教室裡成長的，特定班級和特定教室的力量，決定著我們學校真實的教育成效。
班級管理絕不僅僅是班主任的責任，學校管理者的目光要時刻盯住班級的質量，從制度建設、班主任的培養選拔一直到評價激勵，都必須用心用力。
與班級管理一樣，重視備課組的建設與管理，也是學校管理的重中之重。學校巨集觀教學管理可以有許多，但要真正轉化為生產力，還是要依靠備課組這個最基本的教學單位。教學目標如何確立，重點、難點是否明確，教學起點到底在**……離開了具體的進度、內容、學情，任何教學理論都會顯得蒼白無力。
在備課組裡下功夫，讓教學專家產生在備課組，讓備課組的集體智慧型輻射到所有課堂。我們的教學效益就會大不一樣。
但我們要注意的是，備課組最有利於營造小家庭的溫馨，也最可能凝滯劍拔弩張的氛圍，每一位成員天天面對的似乎都是「雞毛蒜皮」的小事，但每一件小事都可能產生或使孩子「雞飛狗跳」或讓學生「龍騰虎躍」的課堂生活；備課組最有可能成為乙個團隊，也最有可能變成乙個相互爭鬥的角逐場，在這樣乙個最小而又最為基本的組織裡，老師們可以成長，可以停滯，甚至也可能泯滅。所以，如何建設好備課組，是對學校管理者智慧型的乙個考驗。
管理學上有乙個劃小管理單位的策略，軍事領域裡有乙個小分隊作戰的理論。在學校裡，關注最基本的管理單位——班級和備課組至關重要，這是最為明智的選擇，也是最為高效的管理策略。
管理知名度與擴大影響力
一所學校沒有一定的知名度，肯定不能算作名校；一位校長，如果沒有一定的知名度，當然也不會列入名校長之列。可是，近些年出現了許多為提高自己知名度而孜孜以求的「明星校長」，很可能會影響他們成為真正的名校長或者教育家。
知名度是很有**力的。為了它，市場營銷者挖空心思，無所不用其極。因為產品有了知名度，才能吸引更多消費者的眼球。
從某種意義上說，知名度決定著公司的競爭力，知名度本身就是企業的實力。
但是，學校畢竟不同於企業，校長也和企業家有著本質的區別。一位校長的知名度當小心管理為好。沒有一定的知名度，當然不如有些知名度更有利於學校的發展，但如果任由知名度惡性膨脹，雖不能說是貽害無窮，但起碼會對校長及其學校發展構成些許障礙。
知名度很容易造就行色匆匆的校長，他們被各種峰會和論壇挾裹到了校園之外；知名度也很容易讓校長頭腦發熱，學校裡的決策往往越來越多地帶上了校長個人的主觀色彩。知名度也很容易造成封閉的胸懷和排斥的頭腦，不再學人之長，喪失反思能力。這些，常常是知名度太高的慘痛代價。
如果我們不提防知名度帶來的負面效應，時間久了，就會應了諸如「牆裡開花牆外香」，甚至「金玉其外，敗絮其中」的老話。
所以，能否管理好自身的知名度，就成為一位校長能否可持續發展的基本素質。
管理知名度當然是在有了一定的知名度之後，但控制知名度對我們來說，可能是件很矛盾、很為難的事情。因為要迴避許多閃光燈，拒絕許多邀請函，從容面對各路評獎，淡定面對各種典禮。這種拒絕與迴避，如果校長沒有一定的定力，沒有明確的事業追求和人生目標，會是一件十分困難的事情，比起接受與選擇要困難上百倍。
當然，管理知名度並不意味著壓縮自己的責任。一位真正有作為的校長，應該在控制知名度的同時，擴大自己的影響力。這個影響力是通過校長潛心耕耘、悉心求索而形成教育思想或管理思想來實現的。
當我們能夠排除干擾，從容淡定地在校園裡春種秋收，我們才有可能拿出真材實料，用自己的智慧型影響別人，改變教育，甚至改變世界，當然，我們並不一定在乎這些東西一定要打上自己的註冊商標，只要它影響了社會，確有成效，我們就履行了自己的社會責任。
由此可見，影響力也完全可以在控制知名度的情況下實現。
學校慎提執行力
面對著執行力的書籍暢銷，執行力的培訓走紅，執行力的各路新聞滿天飛的局面，有位做校長的朋友有些苦惱地告訴我，學校內部的執行力欠缺，學校決策的許多事情在老師層面很難貫徹到底。
我想起了「人民公社」時期管理生產隊的諸多笑話。當「人民公社」作為一級核算單位時，「人民公社」管理者的責任和壓力自不待說。「人民公社」管理的各個生產隊，情況千差萬別，尤其是類似播種、收割、捉蟲、施肥的事情，不同地域、不同作物、不同墒情，應該做的事情肯定各不相同。
但在管理中，各個生產隊常被告知要按照「公社」領導的要求，統一步調齊步走。於是，矛盾衝突就會發生了：那些一切聽從指揮的生產隊，收成很差，而那些不太聽話的生產隊反而倉滿囤尖。
這些現象經常會讓「公社」領導感到十分尷尬。
教育有點類似農業，每一位老師面對著千差萬別、富有個性的學生和教育情境，每乙個學科都有著自己特有的認知規律和教學規律，每一次教育教學活動又十分獨特而不可重複，身處第一線的老師當然也包括幹部們，每時每刻都面對著全新的挑戰，他們應對挑戰的決策不僅會因為挑戰本身的不同而有所不同，還會因為他們自身的素質、經歷的不同而選擇不同的解決方案，如果這個時候讓他們唱著「三大紀律八項注意」去施行統一的教育行為，其效果也就可想而知了。
所以，對一位管理者來說，儘管政令暢通、一言九鼎的情形頗具**力，又很能滿足虛榮心，但卻不能成為學校管理工作所追求的理想狀態。一位聰明的校長，應該盡可能淡化行政的力量，讓更多的事情在協商、協調和協作中解決掉。正如日本著名管理大師土光敏夫所言，權力是把傳家寶刀，最好不要拔刀出鞘。
在學校推進學科和學術領域的改革中，我一直堅持躲在後台，盡量避免以行政的力量和校長的身份與老師們對話，原因很簡單：任何一位學校管理者都不可能諳熟所有的學科教學，而說到具體的教學情境與教學方法，則更可能捉襟見肘；如果你在老師們不好意思反駁你或沒有膽量說穿真相的時候，盲目自大地做出若干有違規律的決策來，那教育不僅會走向迷茫，更可能讓學校充滿了諸多的無奈。
說到這裡，也許有的朋友要說，如此這般，不是放縱落後、聽任懈怠了嗎?其實，當有的老師真的對我們的指揮、對我們的要求還沒有想清楚或還沒有找到更好的方法時，我們應該允許他們暫時落後，給他們時間去思考，給他們機會去體驗，一旦他們自己想清楚了，真正科學、切實、有效的執行力就會在他們自己身上生長，這樣的執行力才是學校裡真正需要的。
李希貴學校管理沉思錄
從 自理生活 到 自謀生活 在2012年學校獎學金頒獎典禮上，第一次出現了學生為學生頒發獎學金的場面。高二年級的一位同學作為樂仁咖啡廳的董事長，用他們公司的盈利在校園裡設立了乙個樂仁獎學金，專門用來獎勵那些有公益心且為別人有所付出的同學。獎學金的數額並不多，他們的公司也沒有多大規模。但在這樣乙個咖啡...
向李希貴學做人
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學習李希貴教育思想有感
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