"如果一位管理者傾向於不承擔風險，這也將影響到他或她進而做出決策的能力，"管理諮詢公司斯坦布萊施爾及合夥人（steinbrecher & associates）的首席執行官蘇珊.斯坦布萊施爾（susan steinbrecher）說，"我也見到過陷入了分析能力癱瘓的領導/老闆/高層們。這種型別的領導者將會繼續收集更多的資訊--統計資料、圖表、調查，等等--最終延長了制定決策的過程。
"作為一名受人尊敬的管理者有部分意味著能夠及時地做出決定。這對某些人來說是非常自然的事情，但是，對其他人來說，艱難的抉擇會造成他們長時間的猶豫不決。此處存在著乙個主要的抑制劑--恐懼。
他人強調的是"無猶豫決策（no-wa ve ******）"的政策。"這些型別的領導者們滿足於他們在過去的成功所取得的既得成就，這是非常危險的，尤其是在如今的快速前進的商業和經濟環境中，"斯坦布萊施爾又說。
以下是你可以從今天所需要做出的任何選擇開始的讓你變得更果斷的六個方法：
制定決策的最後期限。如果你是老闆，你可能並沒有針對特定決策的最後期限，但不要讓其被無限期拖延是很重要的。"讓你的工作團隊以及至少一位心腹或指導者知道時間限制，以便能夠讓你對決策時間負責。
如果你特別不願意承擔風險，就請你的心腹/指導者在你滯留了決策過程的時候向你提出質疑和說明，"斯坦布萊施爾建議。
找出優先事項。你的決定所影響的五個首要方面是什麼？權衡這些問題以做出"正確"的決定，職業生涯管理公司重點合作夥伴（keystone partners）的執行合夥人伊萊恩.
薇偌拉斯（elaine varelas）說："它們也許會是對短期財務的影響，對長期財務的影響，對人的影響，對經濟增長的影響，以及對文化的影響。權衡上述各領域的利弊。
"然後，排除相對更不重要的因素。
問更聰明的問題。當你沒有足夠的資訊時，你可能會感到舉棋不定。因此，要在提出正確的問題方面做到更好，獵頭公司溫特維曼公司（the winter， wyman companies）的首席執行官鮑勃·布德羅（bob boudreau）這樣說。
"引起話題並充當對話的催化劑是管理者們的工作。詢問逆勢的問題，成為一名故意唱反調的人--，"他說。
指派一名唱反調的人。你可以扮演這一角色（見上述"問更聰明的問題"專案），但把它外包會更加有效。"指派乙個團隊或個人對現狀提出質疑，"斯坦布萊施爾說，"舉例來說，如果在員工會議期間改變評估政策，那某個人（不論他們自己有怎樣的觀點）就必須持相反觀點並提出乙個反對的案例。
"只有存在著某個做出額外的預防措施以確保決策不會失敗的人才能幫助你做出全面的選擇。
停止造成混亂的會議。會議能夠有助於獲取資訊，但很多會議只會讓你迴避做出選擇。另外，毫無意義的會議浪費的不僅是你的寶貴時間，而且也是你的整個團隊的。
"有時候，你只需要選擇乙個方向開始前進。你可以隨時在中途改變航向，"萊昂斯說。
引入支持者。" 向一位你就職的組織之外的你信任的同行詢問其對這些事情的意見。權衡他們的反饋資訊和他們所提出的意見"，《衰退證明你自己（recession proof yourself）》的作者伊莉莎白.
萊昂斯（elizabeth lions）建議。與在你自己的辦公室裡的心腹不同，這個人在你的決策結果中不存在任何既得利益。
請一貫地執行這些策略，隨著時間的推移，你就會成為一名更有能力的決策制定者--和管理者。布德羅說："人們可能不會總是同意你的決定，但如果你的做法正確，他們就會相信你已經考慮了所有的資訊，聽取了不同的觀點，尋求了能獲得重點需要考慮的問題的反饋資訊，並最終制定了乙個對公司整體及員工個人都最好的充分了解了各方面資訊的決定。"
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