前言【本講重點】
職責是交易平台
職責是工作內容和範圍
常見的誤區
第2講職責是什麼
對職責的不同理解
職責的第一層含義
對職責第一層含義的誤解
什麼是職責
針對職責的討論
在很多企業中，職責管理方面出現的問題是眾多問題之中的關鍵。實際上，對職責含義的模糊理解甚至曲解，是造成職責管理問題的根本原因之一。因此，正確理解職責的含義，將有助於職責管理工作的進一步改善。
1.職責是企業和員工進行交易或交換的平台
從經濟學角度來講，職責其實就是企業和員工之間進行交易或交換的平台。企業與員工之間的關係為勞務合同關係，可以稱之為契約關係。在這種契約中，規定了企業和員工雙方的權利和義務。
對企業來說，必須為員工所做的工作支付各種酬賞，例如員工的工資、福利、保險、獎金以及員工個人的培訓與發展等。企業支付員工酬賞的目的，是為了交換員工的體力或腦力的勞動。另一方面，對員工來說，通過**自己的智力或體力勞動，從而從企業換取他個人應得的物質報酬和自身發展的機會。
因此，企業和員工之間是一種交換關係。員工在某崗位通過擔任一定的職務，完成工作任務，並為此承擔相應的責任，企業為員工承擔的職責支付報酬，整個交換過程是以職責為平台來具體實現的。
2.職責是衡量企業給予員工酬賞多少的尺度
企業與員工之間是相互交換的關係，企業根據員工所做貢獻的多少來支付相應的酬賞。其中，判別員工應得酬賞多少的關鍵尺度是職責。企業給予員工多少報酬，那麼員工就相應地做多少工作，承擔多少職責。
企業在衡量應該給予員工多少酬賞時，首先是界定員工的崗位職責，使其知道自己該做什麼；其次是在所界定的職責範圍內評估員工是否履行了崗位職責，由此決定給予酬賞的高低，如圖2-1所示。
圖2－1 企業以職責衡量員工酬賞
企業在界定和衡量員工職責方面是非常主動的，企業希望能給予員工更多的職責，可能招致員工的抱怨；員工履行職責後，企業不能及時兌現報酬，也可能導致員工的不滿。因此，需要對員工採取恰當的激勵措施。
員工按照企業設定的崗位職責履行自己的職責，自然會要求多履行職責就能多獲得報酬。在職責的履行過程中，如果員工認為不履行或少履行職責也能獲得同樣的報酬，這樣一來自然很可能產生偷懶的現象；如果履行更多的職責可以相應獲得更多的報酬，員工可能更加積極努力。因此，在履行職責方面相對而言，員工是主動的，企業是被動的。
在職責管理中，使職責與酬賞之間達到恰當的平衡是交易過程中的重要目標。
圖2－2 員工履行職責時的態度
職責管理就是要清晰地確定職責是什麼
經過對職責和酬賞的分析和討論可以看出，所謂職責管理就是準確地確定職責，從而在企業和員工的交易過程中達到一種雙方均樂意接受的雙贏局面，而不能出現令企業或員工的任何一方明顯吃虧的現象。
因此，職責實際上是衡量員工和企業之間交易過程是否達到雙贏的尺度。不同層次、部門的人員對這種尺度的理解因為其背景不同而各不相同。
企業和員工都需要對職責的具體內涵作出科學的界定和正確的理解，尋找出達到企業和員工雙贏的最佳尺度，以有效保證交易過程的順利完成。
【自檢】
在企業中，不同部門的經理之間、員工之間，對職責的理解可謂五花八門，各自不同。下面列舉了一些常見對職責理解的不同觀點。結合你自身的經歷，根據你對職責的理解，你最贊同哪一種理解？
為什麼？如果你的理解與上述的均不相同，請談談你的觀點。
1．職責是《崗位說明書》中規定在崗者要做的事情，公司所規定的要完成的工作計畫和目標。計畫完成了，就是盡職盡責。（此觀點往往常見於經理人之間，以崗位說明書為規範）
2．職責就是上級交待的任務。上級要求怎麼做，就怎麼做。（運動式管理體制下的員工的觀點）
3．職責就是工作內容，平時做什麼，就是在履行職責。（員工對職責的最直接理解）
4．職責就是責、權、利的統一。負什麼樣的責任，給予什麼樣的權力，享受什麼樣的實際利益。（專業管理人員的看法）
5．職責就是責任心。（最常見的理解）
6．職責就是要承擔由於工作不好而造成的損失。（敢於承擔責任的員工的理解）
職責的第一層含義
職責的含義是多方面的，包括工作內容和範圍、能力要求、各部門之間的關聯等多方面的各種內容，這些含義將在課程中分別講解。其中，職責的第一層含義就是所界定的工作內容和範圍。在崗位或職位的說明書中，明確規定了員工所要承擔的職責範圍，所擁有的權力和保障享有的合理利益。
因此，從某種意義上說，職責也是責、權、利的和協統一。
每家企業組織都有一定的戰略和目標，企業根據組織目標和戰略實現的要求，來設定企業的組織架構和各個崗位的職責。各個崗位與各個部門的職能相對應，各個部門的職能又和公司的戰略相對應，各崗位、各部門分別實現各自的功能，從而最後達成組織目標和經營戰略的實現。
職責就是工作的內容或範圍，是關於職責理解的第一層含義，接下來作更為具體的分析。
1.職責是組織目標對某崗位或職位的功能要求
職責就是企業組織對崗位或職位在功能上的特定要求。例如，某企業在進行市場拓展時，市場部中某些崗位的職責要求就是：拓展新的銷售區域，或新增某些客戶。
崗位職責的出現，是由企業的戰略和組織目標所決定的。
2.職責是某崗位或職位上應該做的工作
崗位職責從工作的內容和範圍來看，就是這個崗位所應該做的工作。當企業給員工界定了工作的內容和範圍時，就已經明確了員工所應該做的事情，員工應該自覺、主動、自願地去做這些事情。當企業和員工達成交易的契約後，這些工作就成為了員工的職責和義務。
3.職責是某崗位與其它崗位或職位之間的界線
職責為某崗位與其它崗位之間、某部門與其它部門之間劃定了明確的邊界。崗位職責確定之後，崗位的工作內容和範圍就此也能相應地確定，從而有效避免了崗位與崗位之間、部門與部門之間分別產生矛盾和衝突，使其既能各行其職，又能彼此協調合作。崗位職責界線的劃定，是企業組織功能實現的必然要求。
【自檢】
請你閱讀以下場景，並回答相關問題。
某企業銷售部要接待一位很重要的大客戶來公司洽談業務，為此，銷售部的肖經理找行政部的邢經理，希望派車去接客戶，由此引出了以下一段對話：
肖經理：「最好派一輛好車去接大客戶，因為這位大客戶很重要，要盡可能周到地招待好大客戶。」
邢經理：「實在抱歉，咱們公司好車都派出去了，現在只剩下一輛老桑塔納了，你看行不行？」
肖經理：「那怎麼行呢？那車多沒面子、沒檔次呀！大客戶還以為咱們故意怠慢他呢？咱不是有奧迪ａ6、大奔嗎？怎麼不派它們呀！」
邢經理：「那些車都已經派出去了，現在實在是調不回來了。」
肖經理：「你看你看，你們行政部老幹這種事，一到關鍵的正經事用車時，反倒沒車了，平時辦私事，開回家，去吃喝玩樂時都有了，到辦正事時都沒了，平時那車不都是辦私事去了。」
邢經理：「怎麼說話這麼難聽呀！誰說車派出去都辦私事了，你看派車單，哪個是辦私事去了？都是公司各個方面的老總要求派車，哪個不是正事，誰辦私事去了，說話要注意點兒影響。」
按理說，銷售部和行政部的職責劃分應該是很清楚的，但是，為什麼會出現上述的情形呢？請根據你的實際經驗，結合本講知識，談談你的具體看法。
見參***2－2
4.職責是某崗位或職位上的員工必須承擔的過失
職責不僅僅是意味著工作的內容和範圍，同時還意味著必須承擔的過失。如果崗位上的員工沒有履行好崗位職責，就要為此而承擔相應的過失。例如，出現重大的裝置損壞時，負責使用和維護這些裝置的員工就要為此承擔應負的責任，無論從經濟上還是行政上，為沒有履行好職責並承擔由此產生的過失。
從上述幾個方面分析來看，職責就是工作的內容和範圍。它規定了崗位上員工的職責邊界，規定了員工應該完成的工作和任務，同時還規定了必須承擔相應的過失。職責的含義是多方面的，在企業的職責管理過程中，還需要結合實際，多加探索。
對職責第一層含義的理解誤區
在很多企業裡，企業管理層和員工對職責是工作內容和範圍這層含義的理解，不同程度地都存在著一些誤解。歸納起來，存在三大理解誤區：①運動式管理；②形式主義；③輕描述、重使用，對此有必要加以澄清。
1.誤區ⅰ：運動式管理
第一種誤區就是通常所說的運動式管理。所謂運動式管理，指的是部分企業業務運作很像搞運動或會戰，在這些企業內沒有明確的崗位職責，也沒有明確的部門職能，大部分事情全靠領導拍腦門來決定。運動式管理的特點是在一段時間內對某一項工作常常是一哄而上，各崗位的工作內容也往往隨著運動走，隨著工作重點的轉移而不斷發生變化。
運動式管理的企業，由於職責沒有進行科學界定，因而職責劃分得十分不明確。很多人習慣於搞運動，卻不知道自己的職責究竟是什麼，剛開始工作時充滿熱情，然而時間一長，很多事情就沒有人負責，公司管理極端混亂。
企業在創業或發展初期，往往出現運動式管理的情況比較多。企業應該盡快脫離運動式管理階段，走向職責管理階段，通過界定各崗位的職責、各部門的職能，科學合理界定和劃分許可權，從而使大家都能責任分明的有各自的工作內容和範圍，更好地做事。
2.誤區ⅱ：形式主義
形式主義在職責管理中也非常常見。很多企業都進行了完備的工作組織分析、崗位說明書的編制，並且在相關的檔案中對各部門的職能作出了明確的規定。但是，這些公司在實際的工作中根本不加以有效利用，出現了規定和實際背道而馳的情況。
形式主義的現象在企業裡十分普遍，很多從形式上看似管理比較規範的企業而在實際上也有類似的問題。造成這種現象的原因，是由於這些企業尚未意識通過組織設計和工作分析界定出的職責對管理的基礎性作用。因此，企業應該提防出現形式主義的誤區。
第二講職責是什麼
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