6月28日——7月7日出差昆明，了解昆明直屬區的經營情況，主要銜接好昆明直屬區主管人員的交接工作。在短短的10天內，對昆明市場做了以下了解。
一、 門店分布
昆明最繁華的中心商業區由三市街、小西門、青年路、白塔路四大商圈構成。三市街商圈最古老也最繁華市中心商圈，目前我們進駐了該商圈的昆百大百貨大樓。青年路商圈屬於大型購物廣場集中的商業區，我們進駐了該商圈的金鷹國際購物中心。
白塔路商圈則以高階商業為主，代表昆明高檔消費的金龍和金格匯都等都在此商圈內，我們進駐的是金格匯都百貨。而小西門商圈屬於小商品、超市類消費，此商圈沒有主流百貨，與我司檔次不符合，所以未進入。我們目前進駐的金格時光中心，不在主流商圈內，位於北市區的高檔住宅區，屬於商業地產專案，該購物中心檔次定位較高，周邊樓盤均價在一萬左右，環境較好。
通過門店分布分析，可了解昆明市場在現有的門店布局中，還是比較合理的，基本上佔據了主流商圈內，較有影響力的主體百貨。
問題：雖然各個商圈都有門店，但是商圈內的影響力不夠，還需要深度挖掘。中心的三市街商圈內昆百大，面積小，品牌形象較差，白塔路商圈的金格匯都門店形象不錯，但是位置不佳，品牌傳播很難達到。
建議：三市街商圈必須還要增加一家位置較大，有形象的門店，理想是能進入昆百大對面的百盛購物中心，擴大中心商圈的品牌影響力。白塔路商圈屬於高檔商圈，重點在金龍百貨攻入一席之地，佔據高檔商圈，形成高檔商圈的品牌呼應。
二、 人員管理
昆明現有五家門店，共16名員工，4名店長，2名店助均為兩年以上的老員工，一年以上員工5名，4名為半年以上員工，1名為新員工。整體人員結構比較合理，老員工比較穩定，團隊比較和諧。
問題： 雖然老員工服務技術和銷售技能較成熟，但是一直未有新鮮血液的注入，團隊過於和諧，缺乏競爭意識，團隊的學習氛圍欠缺。
建議：1、 招聘新員工：通過各種渠道，加大招聘力度和招聘頻次，利用學校宣講等方式吸引新的人員的加入，解決人員缺失問題。
2、 關注新員工：對新員工重點培訓，關注新員工成長，灌輸新員工新的銷售技能及銷售方式，培養成鯰魚。利用鯰魚效應，打破傳統銷售方式的團隊，啟用團隊活力。重點門店為金鷹店。
3、 培訓員工：製造學習型的團隊氛圍，經常利用店長會、店內會進行模擬演練式的培訓以及各類案例的**，把每次失敗的推銷經歷都可以作為研究的課題，在失敗中找經驗，找方法。
三、 銷售管理
昆明市場因老員工較多，優勢在於對公司的店務管理比較清楚，因此門店的貨品管理、門店清潔衛生、店員的儀容儀表、erp資料的錄入等基礎管理工作做的都是不錯的。
在銷售方式上，基本能接受公司指導的次套卡的推薦方式，以次卡銷售為主，自主的取消了675和1350的辦卡體制，綜合體驗卡以1500起辦，提公升大額顧客的客單價，和消卡金額。為銷售業績的提公升，起到了推波助瀾的效果。
問題：門店目標管理不清晰，對mbo表的運用，以及目標管理理念的灌輸，都比較欠缺。員工對個人的目標，以及銷售目標的分解、達成，並不是特別清晰。
老員工推銷方式和技巧比較循規蹈矩，需要突破。
建議：直屬區負責人需要提公升個人的目標管理意識，通過mbo表引導員工的目標管理意識，對個人，對門店的目標需要非常明確，對銷售提公升的門店要隨時調整月度的目標。協助門店做好目標的個人分解和類別分解，讓每個店員月月有目標、日日有目標。
調動員工積極性，**一些適合自己門店銷售提公升的新的銷售思路和銷售方法，通過銷售方法的突破，尋找新的銷售增長點。
四、 會員管理
昆明各門店對於會員的erp的會員資料和消費資訊的錄入較準確及時，會員基礎資料完善，因此對會員每次臨櫃的分析都能做到比較準確，利於二次推銷，提高成交率。
問題：目前基本達成了會員資料的建立，但是會員的分類和分析，以及對會員的預約、回訪，基本處於個人人情式，沒有系統的分析和了解會員。
建議：根據公司下發的會員管理制度，通過辦事處以及門店對會員的分類分析，抓住重點會員，提公升會員層次，對於需要提公升的會員，重點研究，重點把控，利用團隊成員，集體銷售，統一銷售口徑，提公升會員消費檔次，改變會員結構，形成穩定的金字塔式會員結構模式。
以上就是我對昆明出差之行的，一些想法和建議，後期除繼續跟進地區的工作外，還需做好市場銷售引導和規劃工作，與地區共同協力，達成公司的年度銷售目標。
營運部2012.7.17
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