在明確了企業使命及企業核心產品，以及企業的關鍵任務和專案路線圖之後，就可以確定產品生命週期管理的主要方法，識別企業中主要的專案型別，並明確企業中的專案對產品生命週期的配合關係，這樣就相當於首先明確了企業以產品為中心的主流程。在此基礎上，就可以界定出這個流程上各種專案的基本要求，特別是各個專案之間的銜接配合關係。這裡所說的產品，並非指傳統意義上的有形的產品，也包括無形產品，對於以提供服務為主的企業來說，其特定的服務內容也同樣適用產品管理，也應該存在專案路線圖，具有同樣的主流程。
「流程」與「過程」是兩個不同的概念，但是在實踐中經常被混用，結果在制定企業的相關制度規範時造成了一些方向性的偏差。首先，流程(workflow)反映了乙個輸入被經過一系列的處理之後轉變成了一定的可用的結果，這一系列的處理之間，前序處理的輸出要保證能夠提供後序處理的輸入，這些處理步驟是按照一定的專業要求而存在的，提供所要求的處理過程，通常用流程圖來表現處理流程。而對於過程（process）來說，在工程上經常表示為ipo——輸入、處理、輸出，更強調的是乙個具體的處理過程，是整個流程中的一道工序。
流程與過程有著密切的關係，但是兩者存在不同。流程是面向企業管理目標的，乙個流程就要解決企業的實際問題，或者生產出最終的產品，但是流程需要一系列的處理過程來實現，在確定了流程中所需的各個處理過程之後，往往過程管理就成為企業日常管理的主要內容。在過程內部，其實又存在著更微觀的處理流程，乙個處理過程又被細分為若干個處理步驟（step），每個步驟又成為更為基本的處理過程，有的還將處理步驟細分為更具體的活動（activity），分解到這一步後，就可以用abc（activity based costing）方法來計算企業的運營成本，可以詳細計算任何的管理過程的調整所帶來的成本的變化。
所以對於處理過程的描述，也經常使用流程圖的表示方法。因此，流程和過程是相對而言的，可以簡單的將能夠生成企業在生產管理中所需要的產品、成果的一系列步驟稱為流程，該流程中的各個步驟稱為過程。企業中的過程被認為是企業的基本管理單元，過程的重新組合就會導致流程的改變，但是流程的變化，通常不會導致企業基本處理過程本身的變化。
過程中蘊涵著企業對具體問題的基本處理方法。在iso9000、cmm等體系中，會有許多的管理過程，比較強調對過程的管理，在企業制定有關管理制度時，也會相應的制定出一些針對過程的制度規範，這種情況是比較常見的。此時，需要
特別關注過程對企業流程的支援，企業流程是否高效，才是最根本的。所以在強調過程管理的同時，一定要避免出現「一葉障目」的誤區。
我們在這裡一再強調企業目標、關鍵任務和專案路線圖等，就是希望通過這種自頂向下的分析過程，能夠保證具體處理過程對企業整體流程的支援，從而保證企業關鍵任務的實現，使企業始終不偏離目標。如果把專案路線圖看作企業完成特定任務的流程，其中的各種型別的專案就是這個流程的具體處理過程。因此，在考慮專案管理制度規範時，要始終牢記一點，專案是為企業整體目標和流程服務的，要把專案放在企業管理的大環境中來看，專案本身不是目地，而是手段、方法。
當企業的流程發生變化時，不同型別專案過程之見的銜接關係可能會隨著發生變化，但專案過程本身不一定發生變化。另外還有一種更為危險的做法，就是用專案管理過程來替代企業的流程，除了個別完全因具體專案而存在的企業，對大多數穩定運營的企業來說，把專案管理過程當作了企業的流程，把手段當作了目標，一方面使得專案管理方法在實際運用中喪失了應有的靈活性，另一方面也可能會使得企業的基本流程隨著專案過程的變化而經常變化，影響了企業管理的穩定性。因此，在企業的管理制度中，應將流程和過程進行明確的區分，流程是企業根據自身實際需要而設定的，是具有企業個性特徵的，是反映企業目標和特定條件要求的，而過程則是企業管理中通用的手段和方法，是可以隨需而用的。
只有在確定了流程與過程的對應關係後，對過程的管理才能夠真正對企業流程的工作效率提供保障，如果缺少了這一基本前提，過程管理的加強，結果很可能是「南轅北轍」，更加不利於企業目標的實現。
還有一點需要特別強調的是，專案管理流程和制度，是面向企業流程的，不是面向部門職能的，應該從企業整體流程需要的角度出發，看整個流程中各個步驟所涉及的職能部門的職責任務。從流程的角度來看，各個職能部門的職責可能顯得比較零散，但是不能因此將流程中的各個步驟按照職能部門的職責集中起來，代替流程性的描述，那樣雖然部門職責比較集中，便於明確職能部門的職責分工，但是削弱了這些職能的配合關係，削弱了企業的流程，也就是削弱的部門間的配合。這對於專案管理來說，是無法滿足需要的。
如前所述，在三條管理主線中，在產品管理線上明確了產品生命週期的基本要求，在專案管理線上識別出了主要的專案及對專案的基本要求，並能保證在企業流程中專案之間的銜接配合，再結合企業自身
身資源管理的特點，就可以著手制定專案管理的流程和制度了。
制定專案管理的流程和制度時，首先要確定企業各種專案路線中所識別出的各種型別的專案，根據企業流程的要求，確定同一型別的專案的輸入和輸出，以及對專案內部處理的基本要求，也就是企業對某一具體處理過程的ipo這三個要素的基本要求。接著就要對專案過程內部的處理流程進行分解和細化，形成一系列更為具體的處理步驟，每個步驟也要明確ipo這三個要求，並且保證這些處理步驟之間的輸入、輸出的銜接配合。
在制定專案內部的流程和制度時，同樣要按照三條管理線的關係來考慮，首先是在該專案過程中，產品管理流程和生產工藝要求所規定的必須的步驟、方法、標準以及資源要求等，將這些要求作為專案的前提條件和專案內部各項活動的硬邏輯，然後按照專案管理方法的基本要求，結合企業資源管理的特點和能力，制定專案內部的各個過程步驟，並規定各個步驟中的規則和標準。也就是說，專案過程中反映的是企業的行為規則，其中同時包含企業產品管理的要求、專案管理的基本要求和企業資源管理的配合要求，絕不是字面上的單純的專案管理的方法。
專案管理過程本身的步驟和方法，可以參考通用的專案管理方法，例如啟動、計畫、執行、監控、關閉這五大專案管理過程，每個專案過程中基本的內容和步驟，這些在專案管理知識體系（pmbok）中都有比較具體的介紹，讀者可以參考本書第一章的內容，或者直接參考pmbok，來獲得有關的內容。制定這部分的具體內容時，需要在關注具體專案過程的同時，特別關注企業管理的要求，要經常檢查所制定的專案管理過程，是否與企業目標和流程要求保持一致。企業中的專案管理流程不是孤立的，是企業管理體系的組成部分，需要與企業方方面面的管理要求相配合，滿足各方面的管理要求。
制定企業標準的流程自己制定企業標準的實踐總結
制定企業產品標準的一般程式包括 1 公司制定編制計畫 2 公司進行調查研究 3 公司相關負責人起草乙份標準草案 也可委託 機構起草 4 公司向質量技術監督局標準化處徵求意見進行初審 山東省質監 12365，標準化處05325 對標準草案進行必要的修正 6 專家評審 一般標準化處3人，企業自己找2人 ...
專案計畫統籌制定管理流程
1.目標 1.1 明確專案部在專案計畫統籌編制管理中的組織和協調作用。1.2 通過專案部的組織和協調形成專案計畫，使相關部門明確相關要求。2.適用範圍 本流程適用於集團所開發的專案計畫制定 協調的管理。3.術語和定義 4.部門職責 4.1 專案部 主持 專案總體計畫 的制定，並組織實施。4.2 區域...
公司專案管理流程和制度
目錄1.概述 3 1.1 編制目的 3 1.2 制度說明 3 2.專案管理流程 4 3.專案實施管理 5 3.1 進度管理 5 3.2 成本控制 5 3.3 效果控制 6 3.4 質量控制 6 3.5 材料管理 7 3.5.1 材料申購 7 3.5.2 材料入庫 8 3.5.3 材料領用 8 3.6...