招聘面試六問

第一講招聘管理與招聘規劃（上）

當前人才招聘面臨的挑戰

（一）合適人選難尋

對企業而言，沒有什麼比尋找最合適某個職位的人才，並為這些人才不斷補充新技能更重要的了。但由於種種原因，如企業很難保證招募人才的統一價值觀體系、沒有乙個科學有效的招聘面試流程、面試官的面試技能問題、缺乏對面試目標的全面認識等等，都會導致很多企業即使投入了大量人力和物力也招不到合適的人才。

能否選擇合適的人才，不僅關係到企業後備人才的儲備，而且影響到企業的穩定執行。企業如何把好招聘這道關？

1.選才時需要注意的問題

對應性一流的企業需要一流的人才，也需要二流、三流等不同層次的人才。招聘時「定位」（企業在行業中的位置和人員崗位）要準，不能讓人才要求定位脫離企業實際。實際上，這種定位一方面是企業現實的實力大小、管理水平的高低，另一方面是企業的發展潛力。

同步性人才的潛力、發展空間與人才的悟性、學習能力是緊密相關的。招聘人才時要考慮人才的潛力、個人發展空間是否能與企業發展的步伐同步。能夠與企業發展同步增長的人才長期任職的可能性較大，個人超前於企業太多或個人滯後於企業都會造**才難以長期留用的隱患。

準確留用率

企業應該具有人才「準確留用率」的觀念，並重視與提高試用期的人才「準確留用率」。如果招聘的人才在試用期期間、試用期滿時全沒能留用，或者留用的人才未達到預期服務期就提前離職，或者留用的不是最適合企業發展與崗位需求的人員，就表明此次的招聘工作「準確留用率」很低，招聘是失敗的。

招聘工作應具有成本觀念、效應觀念

每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務性的人力、物力、財力等的投入，而且還有企業無形資產的投入。如果某一次招聘沒有招到合適的人才，付出的投入僅是事務性的投入；如果招聘的人員沒乾幾天就離開了企業，這時候付出的就是雙倍的損失了，還有可能導致企業機密外洩等更大程度的損失。

2.挑選合適的人

我們在選才時很容易傾向於去找最好的人，實際上應該去找最合適的人。乙個優秀的工程師，不一定是合格的管理者。所以，人盡其才是將人才放在最合適的位置上，這樣對企業和個人都有益。

外資企業招聘面試的原則是挑選相對公司和招聘職位最合適的人，而不是挑選最優秀的人。正確的選才策略必須依據公司的遠景、使命、企業文化、經營策略、組織架構、對招聘職位的要求、對候選人的要求和公司管理風格，挑選的人才要符合「4 rights」，即合適的人選、合適的職位、適當的時間、做正確的事。

3.人才不必完美

世界上沒有乙個人完美無缺，這是事實。因此，企業招聘時不必期望候選者都是完人，也不必花費時間去尋找他們的不足之處。乙個人有長處，也有短處，但短處運用得當也會成為長處，而長處用錯地方也會成為短處，關鍵是揚長避短。

另外，只要短處無礙大局，就不必計較。

由於各種原因，企業對人才的需求有一種完美的錯覺，把企業的發展寄託在個別的「完人」或「能人」身上，形成了一種對人才的依賴心理。對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人，他也許在某些方面能力突出，但在其他方面就有可能表現平常，他也會有他的弱點。而這樣的人往往很有才能，只要讓他發揮自身的優勢，彌補不足，選用他的危險就不大。

所以，全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源管理方面所面臨的問題和機遇，從而有針對性地招攬切實需要的人才。

（二）招聘表現與工作實績反差較大

在進行人才甄選時，大部分招聘主管心中存在著幾把不同的尺子，缺乏系統性架構與一致性標準；即使就單一量尺的標準看，也往往不夠精確、不夠規範。在這種情況下，招聘主管往往憑自己的感覺、直覺與經驗，進行人員篩選與錄用。許多企業也因此常常出現在新人錄用後，人職不匹配、適應不良、流動性高等耗蝕資源與重複嘗試錯誤的現象。

（三）對應聘人員的考察難

1.招聘主管的主觀性

面試是一項高難度的工作。在短時間內，招聘主管要接待很多個應聘者，既要對每個人做出客觀的判斷，又要保持他們之間的相對公平非常不容易。而事實上，招聘主管的個人主觀性及心理效應常常會讓其在面試工作中不知不覺中犯錯誤。

2.資訊不對稱

一般來講求職者掌握的企業資訊相對於企業掌握的求職者資訊要少得多。求職者為了獲取職位，可能會採取許多手段，向企業傳遞一些利己的虛假資訊，例如，偽造文憑和推薦信、製造虛假業績和成果、掩藏不良動機、包裝缺點和弱點等。企業識別真偽的能力是有限的，這就使得造假者有機可乘。

3.招聘主管的品質與動機

如果招聘者不是從利於企業的目的出發，而是從他們自身的利益或相關利益考慮，只選擇那些和自己關係好的人，企業就危險了。這會影響到企業平等公正的形象，向外部優秀人才傳遞不良訊號，導致他們不再來求職。甚至會讓在職的優秀員工以為企業不再有公平和公正，導致他們流失。

4.測評工具的有效性

儘管許多人力資源專業機構和測評專家開發了許多測試評估工具，如性格測試、心理分析、面試評估等，但任何人都不能保證它們具有百分之百的有效性。假設測試工具的有效性為80%，那麼就會有20%的概率將那些不合格的求職者測試為合格，企業據此做出的雇用行為就是不正確的，就會造成招聘損失。

（四）錄用人員與用人單位職位的匹配度差

人職匹配，既是崗位工作業務勝任力的匹配，也是與同事特別是直接上級的匹配，更是與企業的實力、規模、特點的匹配。如果不匹配，即使招到人也留不住。

僅僅根據人與工作匹配的招聘模式不能滿足組織的需求，除了強調個體的綜合技能與工作匹配以外，員工的個性必須與企業文化、價值觀等匹配也是必須考慮的。

因此，對企業的招聘工作來說，招聘時需要被聘者考慮三重「適應性」問題。

1.企業文化適應性

很多企業把認同組織價值觀視為招聘員工與提拔幹部的首要標準，如果不認同組織價值觀，能力再強也不能重用。認同價值觀其實就是企業文化的適應性問題，它是關係到大方向的問題，關係到企業能不能持續發展的問題。對員工個體來說，在適合自己的文化環境中工作，就像順風行走，心情舒暢且步履輕盈，反之就是逆風而行。

對組織來說，招聘了不認同企業文化的員工，就是埋下了隱患，遲早會帶來更大的損失與消極影響。所以，考察應聘者的企業文化適應性成為招聘中的首要問題。

2.崗位工作適應性

崗位工作適應性主要是考察應聘者是否具有勝任崗位工作的知識、能力、經驗等，這是在一般招聘面試中重點考察的內容。需要注意的是它必須建立在應聘者符合企業文化適應性的基礎上。崗位工作適應性決定了工作的起點（能不能做），而企業文化適應性決定了工作的終點（能不能長期做）。

崗位工作適應性可以從崗位勝任能力與崗位專業水平這兩部分來分別考察。

3.領導（團隊）風格適應性

領導（團隊）風格適應性主要是考察應聘者的特質、個性與未來的領導者個性以及團隊作風是否適應。領導者風格對員工的影響有時比工作內容本身要大得多，它直接影響到員工的工作熱情、投入度與滿意度，從而間接影響其工作績效。兩個做事風格衝突、個性特質極不匹配的人在一起是很難相處好的，會造成1+1<2的後果；同一團隊成員不能形成優勢互補反而是優勢互阻，更會嚴重影響團隊績效。

因此，招聘過程不僅要關注冰山上的部分（如知識、技能等），更要關注冰山下的部分（個性特質等）。

【案例】

第一細胞公司（cellular one）也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術才能，還重視應聘者適應公司架構和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位的候選人共事的公司員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現有的公司員工組成的團隊。

（五）外來人員的穩定性低，頻繁跳槽現象嚴重

隨著資訊時代的到來，人們獲取資訊的成本越來越低，更加容易了解勞動力市場的情況；另一方面，隨著交通條件的改善，人們的出行成本亦越來越低，遷移到其他地方或城市去工作和生活的成本大大降低，這些，都大大降低了人們轉換工作的成本，促成了勞動力市場中的高流動率，影響到企業，則是人才的流失率公升高。人力資源專業人士在制定相應的招聘計畫時，必須要充分考慮到未來人員的高流失率。

（六）錯誤招聘導致成本過高

招聘工作處於人力資源管理價值鏈的前端：這意味著假如企業在招聘選拔這一關犯了錯誤，將會在後期為這一錯誤付出巨大的代價。首先是招聘成本上公升，包括廣告成本(報紙、電視等)、面試成本、行政費用、培訓費用等，還包括工資、培訓費、工作不力造成的損失、溝通成本、辭退成本、產生機會的損失、員工士氣低落、公司聲譽受損、直線經理忙於不斷面試新人、商業秘密洩露，等等。

美國北卡羅萊納州格林斯博羅的創造性領導人才中心對近500名企業總裁進行調查的結果顯示：讓錯誤人選進入領導班子的代價是巨大的，因為選擇和培訓一名低階主管可能耗資5000美元；選擇和培訓一名高階主管可能耗資250，000美元；由於許多公司不斷縮小規模、減少公司內部的管理層，一名不稱職的主管可能造成的損害也隨之增大。

招聘失敗的原因與企業競爭力

（一）招聘對企業競爭力的影響

招聘是企業的入口環節，好的招聘有利於企業形象的提公升，也是企業管理的催化劑，可以使企業獲得需要的人才，解決人員的短缺；公司有了新鮮血液，還可以起到增加團隊凝聚力、激勵團隊士氣的作用。具體來說，乙個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下競爭優勢：

① 低的招聘成本；

② 吸引合格的候選人；

③ 降低員工進入後的流失率；

④ 激勵團隊、鼓舞士氣。

（二）招聘失敗的10種型別

在既定的時間內找不到招聘的人選，因為某類人才稀缺，乙個人選都找不到；

找到了人選，但因為聯絡方法不當、溝通態度不妥等原因人選沒有來；

人選參加了面試，但由於招聘主管的態度、考核方法等原因，應聘人感覺不好而放棄了應聘；

應聘人選合適，也想加入公司，但由於招聘主管識人能力和偏好問題，有眼不識金鑲玉，與千里馬失之交臂；

因招聘主管識人發生誤斷、考核流程有缺陷等原因，招進了素質、能力等方面不合適的人；

招聘主管對應聘人情況了解不全面，比如有的人選是應急式應聘、過渡式應聘、盲目式應聘等，將這樣的人選聘請進公司也是失敗；

招聘標準定位出現問題，脫離企業用人實際，大批招進後短期內又大批流失。比如企業沒有條件用應屆生，沒有條件用跨行業人才，卻想象化招聘，結果導致失敗；

招聘主管求才心切，熱情地將應聘人「忽悠」進了公司，沒有將企業的情況全面真實地介紹給應聘人，應聘人清楚公司實際情況後，在短期內就提出了辭職；

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