對於中小企業業來說，因為沒有足夠的資金、品牌來吸引和激勵高素質的人才，所有很多都採用股權激勵制度，讓員工和企業實現互利共贏。但是中小企業往往操作不規範，而且老闆在股權問題上也諱莫如深，為將來的問題埋下了隱患。那麼，中小企業怎樣才能做好股權激勵呢？
一、選對人
什麼樣的人才能獲得股權激勵?能力是很重要的一方面，更關鍵的另一方面是，是否認同企業的未來、是否能與企業現有股東相匹配、是否能夠與企業長期共同發展。
從能力角度來看，必須是企業發展中所極度欠缺的短板，通過這種高成本的方式獲得核心人才，他也必須能夠大步地促進企業發展。這種方式與企業接受風險投資是一樣的道理，因此企業也應當以引入風投的謹慎來對待這件事情。
而從第二方面來看，如果該人才不認同企業未來，與現有股東無法匹配，也無法與企業長期共同發展，那麼該人才引進卻可能構成企業巨大的隱患，正如前面那家企業所面臨的問題一樣。當然，任何人都不可能絕對保證這一點，而且情況的變化也可能引發引進的人才和股東之間的變化，但企業應當在後續各個方面做出安排。
二、選對方式
股權類別有多種，比如期權、期股、實股、虛擬股權等等;受讓方式也存在多種，比如現金購買、折價購買、分紅購買等多種方式。因此，企業要根據具體情況進行選擇。比如對於高階但非核心的人才引進，則可採用虛擬股權，參與分紅、但無相關權利，這是一種最為靈活的安排，但員工激勵效果也最差。
而相應地，受讓人可以以現金全價購買實股，這種方式也就表示他將自己和企業緊密地結合在了一起，這已經構成他的一項重要投資。
股權類別和受讓方式可以進行靈活的組合，這樣就產生出多種激勵效果的股權激勵方式。當然，無償受讓並非不可以，尤其對於核心人員並不提倡，因為這種方式實際上是以一種無代價的方式獲得，出資與上山入夥納個「投名狀」的意義是一樣的。
三、與業績掛鉤
股權激勵應當與受讓人的業績掛鉤。也就是說，要拿業績來說話;而一旦做出業績，那麼受讓人也完全是得其所哉。這恐怕是任何企業都會想到，但是問題是，由於對績效本身、以及影響績效的若干因素的變化，可能造成不同結果。
比如權力邊界沒有劃清楚，當初談好的分工在具體執行中卻往往相互掣肘，沒有辦法施展;再者，受到政策影響、行業大勢等的影響，造成未達到績效目標;當然也存在相反的情形，行業爆發期也可能讓其搭上順風車，業績大增，此種情況下老闆是否願意兌現呢?
這些不成為問題的問題似乎也成了問題，至少會在不同人的不同立場上看來各具理由，難以簡單評判。
但這說明，很可能企業在人才引進中並沒有做系統思考。人才的引進，其目的絕非僅僅是銷售額這類財務業績;更重要的是仔細分析企業發展所面臨的瓶頸問題，或者短板，通過人才引進打通瓶頸、彌補短板。如果借用平衡計分卡的描述方式，不應當是財務指標，更應當關注客戶、運營、學習成長這類驅動指標，比如某個人才引進要建立起企業營銷體系、或者研發體系等等。
當然，財務評價是絕對必要的，但絕對不是唯一。
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