培訓計畫制定實務
為什麼要制定年度培訓計畫
從企業角度來看，企業培訓資源總是有限的，需要系統的規劃和使用，從而產生最大的效用，年度培訓計畫就是規劃公司的年度培訓資源和工作重點；從人力資源部門角度來看，年度培訓計畫是人力資源規劃的重要組成部分，是年度培訓工作如何開展的藍圖和指引；從員工角度來看，可以使員工有意識的思考和提出自己的學習發展計畫與目標，通過設定年度學習計畫與公司共同成長。
制定年度培訓計畫應注意的關鍵問題
第一掌握真實的需求並能清晰描述需求的**
所有的培訓工作一定是按需而動的，一方面對於企業來說，培訓和學習的需求無所不在，而培訓資源總是有限的，不可能做到全員的無差別培訓，這就決定了培訓必須先滿足最重要和最緊迫的需求；另一方面，不能為「培訓」而培訓，只有針對需求的培訓活動才有意義，才能達到既定的目標和效果。
第二對於年度培訓工作的目標非常清晰
人力資源部門在規劃年度培訓計畫時，必須牢記培訓工作的目標是什麼，是為了解決公司現在存在的問題，還是為了培養骨幹員工和後備人才，是為了初步形成公司培訓與學習的氛圍和系統，還是完善公司培訓課程體系，為員工提供更系統的培養計畫。
第三編寫乙份高質量的年度培訓計畫書
所有的想法和結論最後都要形成書面的年度培訓計畫報告，乙份邏輯清晰、結構完整的年度培訓計畫能體現你作為培訓工作者的思路和構架能力，能幫助你清楚的表達自己的觀點，更容易得到領導的認同。
第四提出如何實施培訓計畫的關鍵點和管控措施
制定年度培訓計畫並不只是大張旗鼓的開展了各種形式的培訓需求調查後，然後進行彙總分析得出年度培訓課程表，作為規劃者，你必須要對如何實施這個計畫有全面的考慮，為了實現這個計畫和目標需要採取哪些措施，有哪些需要注意的問題，以及如何來解決這些問題。這就是年度培訓計畫的實施與管控措施，是作為年度培訓計畫的一部分，也是很多培訓管理者在制定年度培訓計畫時容易忽視的地方。
制定年度培訓計畫的五個步驟
步驟一：找準需求
培訓需求分析應遵循組織為先、需求為本、高層為綱、多向溝通與重點原則等五個原則，如下圖1所示：
（圖1：培訓需求分析的原則）
一般而言，培訓需求調查可以從以下三個方面的內容進行分析：
一、組織分析
組織分析中主要要了解的包括公司的使命與宗旨、公司發展戰略、產品與服務定位、公司經營戰略與年度目標等內容，可以採取分析公司資料、參加公司辦公會議、訪談高層、參照行業標桿企業等方法進行調查。如蘇州某公司定位於作為台灣母公司的大陸生產基地，其重點在於能提供產能彈性、質量穩定的產品，所以關鍵事項在於生產運營與製程（質量）管理兩個方面，相應的培訓重點在於兩類人員的培養，一類是生產車間基層班組長，一類是技術部門與生產部門技術骨幹與初級工程師的培養。
不同的組織發展戰略模式對培訓需求的影響可參考下表來理解：
（表1：不同組織戰略的培訓重點）
注：表1資料來自於北京百年基業管理顧問****。
二、崗位分析
崗位分析主要運用於對關鍵崗位的專業技能內容的培訓需求分析，現在流行的勝任素質模型在培訓中的應用也主要體現在對該崗位培訓需求的確定上。由於勝任素質模型的建模、測評等過程非常系統和煩瑣，很多公司還無法做到借助勝任素質模型來確定崗位的培訓需求，筆者在這裡提到的崗位分析，也不涉及崗位勝任模型，主要指通過崗位的任職要求和關鍵知識技能來分析培訓需求，其前提是該崗位的任職要求和關鍵知識技能是科學並通過驗證的。
借助該崗位的任職要求和關鍵技能來分析培訓需求主要有以下三個步驟：第一步、參考該崗位職位說明書、任職要求、訪談崗位任職者和其上司等方式獲得崗位資訊，確定本崗位的主要職能領域；第二步、根據崗位主要職能分解出具體的知識要素和技能要素，並按5分制對其重要性進行評分；第三步、彙總形成知識要素表和技能要素表，並形成針對性的課程設定目錄和重要性指數。表2以某公司車間班長崗位示例：
（表2：崗位分析得出培訓需求）
另外，現在很多外部培訓機構都開始有意識的針對專業職能領域開設系統課程，如銷售類、財務類、領導力類等，其公開的宣傳資料有一些明確了這些業務領域的能力模型，根據能力模型設定不同級別的課程內容，可以作為我們設定崗位課程的參考。
三、人員分析
人員分析主要包括人員績效分析和人員發展分析兩個方面。
績效分析就是根據員工工作績效表現，根據績效標準定義其績效問題，並分析出主要原因，確定通過培訓可以改善的能力和行為，並確定具體的培訓內容和課程設定。績效分析的關鍵點在於績效的標準必須清晰，且對績效現狀的評估是真實有效的。在評估績效現狀的時候，注意區分管理問題與培訓問題，培訓不是萬能的，有些不是培訓能解決的問題就不能用培訓來解決。
如員工經常遲到，工作中有不滿情緒，對工作厭煩並不斷出現失誤，這就很可能是管理問題，並不是通過勞動紀律培訓就可以解決的。
人員發展分析是根據員工發展模式制定階梯式的系統課程，從低到高逐級進行針對性的培訓，經過低一級課程培訓合格後才有資格進入上一級課程的學習，圖2為某公司針對性的人員發展課程設定。這類培訓更多的通用性的管理培訓課程，比如西門子管理學院的s系列培訓課程、用友四級領導力培訓體系等，都屬於人員發展類課程。
（圖2：人員發展針對性的課程設定）
步驟二：遴選需求
在完成培訓需求調查後，我們需要將培訓需求資料和資料進行彙總，這時我們會發現培訓需求總是很多，有組織需求和個人需求，長期需求和短期需求，通用需求和個別需求，那麼，怎樣從這些錯綜複雜的需求資訊遴選出最有價值的培訓需求呢？
首先，我們來了解一下一般企業培訓課程體系的構成，圖3所示的「漢堡」課程體系是比較具有代表性的課程體系構架模式。
（圖3：漢堡課程體系）
為了便於培訓課程的實施，年度培訓課程計畫一般分為兩個部分執行，一類是公司級的年度培訓課程計畫，由人力資源部負責管控和實施，主要包括基礎技能、管理才能和其他專項培訓課程等內容；另一類是部門級的年度培訓課程計畫，主要是專業技能的培訓，由各部門主導達成，人力資源部協助部門按計畫實施各項內外部培訓課程。這樣將不同類別的課程分解到相應的負責單位，有利於培訓課程計畫的達成率和培訓效果。
但是，年度培訓課程計畫並不是要絕對覆蓋公司培訓課程體系每一模組的內容，而是要根據需求來確定重點，如某企業明年度的主要目標是降低成本，提高淨資產收益率，那麼生產運作類和財務審計類的培訓內容就成為重點課程，需要納入公司級培訓課程計畫，而不僅只由生產部和財務部自行組織學習。
接下來我們來談談如何遴選培訓需求的問題。遴選培訓需求主要分為彙總培訓需求、課程需求評估、編寫課程表等三個步驟，如下圖4所示。
（圖4：如何遴選培訓需求）1、彙總培訓需求
根據訪談高層和中層得到的資訊、分析公司年度經營目標等得出的培訓需求結論，結合培訓需求問卷中選取比例高、出現頻率多的課程，彙總形成初步的課程表。
2、課程需求評估
課程需求評估可以與調查問卷同步操作，只須在調查問卷課程選項列表後來加上評分欄即可，另外，也可在全部需求調研完成彙總為初步課程表後進行評估。課程需求評估主要是指把課程表的內容逐項從重要性和緊迫性兩個緯度按照1－10分進行評估。重要性是指本課程對於公司職能發展和公司目標實現具有重大的價值，緊迫性是指本課程現階段對於公司來說比較重要，起著解決現有問題的作用。
評估錶可參考下例：
（表3：課程需求評估表）
注：評分標準為1－3分為低，4－7分為中等，8－10為高
根據課程重要性和緊迫性的高、中、低三個不同層級的區分，我們將課程分為四個級別：必修課、雙修課、進修課和選修課，最終形成課程優先級別九宮格圖，如圖4所示：
（圖5：課程優先級別九宮格）
所有的培訓需求課程經過評估之後，都可以根據分值歸入上述九宮格圖中的某一模組中，培訓計畫首先應納入必修課和雙修課的課程。另外，為了避免員工在評估時總按高標準打分，可規定每類課程評估高分的課程數量不得超過3個。
3、編寫課程表
根據課程需求評估的結果，按照課程優先級別九宮圖首先考慮將必修課和雙修課歸入課程表，並於年度培訓計畫研討會上進行研討，結合培訓預算情況予以調整。
步驟三：落實課程
課程內容確定後，我們必須逐步明確課程的其他內容，為課程的實現做好準備工作。課程的落實一般有以下幾個問題需要明確：
2、受訓物件：這個課程需要哪些人員來參加？總共有多少人參加？是強制要求參加，還是可自願報名？是否可以對所有員工公開報名？
3、培訓原因和目的：為什麼要開設這個課程？期望通過實施這個課程達到什麼目的？學員們參加後會得到哪些收穫？
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