（四）公司的人力資源部門要有效地與員工進行溝通，上報公司高階管理人員。
（五）……
績效考核
考核分類:月考核、年度考評。
考核細則(詳見績效考核實施細則)
考核許可權劃分
安防員、綠化員、保潔員、由直接管理員和轄區安防班長共同考核;
安防班長由管理員和管理處主任共同考核;
理員由管理處主任考核;
管理員、管理處主任由部門主管考核;
其他部門員工均由本部門主管考核;
各部門主管由企管部協助總經辦考核;
總經辦及企管部對各部門考核進行監督指導。
月績效考核遵循公開、公平、公正的原則,按照簡單化程式進行,在每月25日前,由考核者根據下級的日常工作情況,對照崗位考核指標與評分方式完成對員工的考核,原則上不再進行複核,考核結果在考核結束兩天內通知本人。各部門收集考核結果送企管部,企管部存檔後轉財務部,作為員工工資發放的依據。
員工如對考核結果有異議,應在收到考核結果通知的當日,向企管部申訴,企管部協同該員工的考核者的成績重新核定。核定結果為最終結果。
年度考評是對員工在一年工作績效的總評,在12月30日前完成,考評結果作為晉公升的依據。
……三、上實物業管理績效管理現狀分析
（一）績效管理還處於摸索階段
績效管理一直是企業人力資源管理的重點和難點，績效管理的成敗直接決定了企業的業績。根據中人網發布的「2010中國企業績效考核/管理現狀」調查報告顯示，中國企業績效管理體系的建設尚處於初級階段。而作為新興的上實物業管理公司對績效管理的認識不夠，績效管理體系尚未完善，對績效管理的滿意度不高。
績效管理還處於摸索階段。
（二）上實對績效管理存在誤區
①、由以上上實在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成得非常好，而企業整體的績效卻完成得不好。績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任才是關鍵。
②、績效指標設定不科學。管理者對績效管理制度有一種不很現實的期望，希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。
③、績效考核的主觀性。上實企業中評估的正確性受企業管理者影響產生了偏差，績效管理制度中的主觀性與片面性，已經影響績效考核的信度與效度。
④、績效管理流於形式，各級管理者對績效管理有牴觸情緒。由於不能系統的看待績效管理，不能將績效融與管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核業績的工作，造成績效管理流於形式，各級管理者對其有牴觸情緒。
（三）上實公司績效管理的優點
明確一致且令人鼓舞的戰略。正確和清晰的思路就像航燈一樣，能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業巨集大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。上實企業制定了鼓舞士氣的戰略，激勵這旗下員朝著同一方向奮鬥。
完善的溝通機制與反饋機制。上實企業不像其他企業一樣把績效評價當作「機密」，人事考評也不公開，反而加重了員工對考評的不安心理和對考評者的不信任感，進而妨礙考評對員工指導教育的作用。上實讓員工對績效管理制度充分了解，讓員工知道公司的考核是怎樣進行的；考核指標是如何提出來的；考核結果是什麼；考核結果究竟有什麼用處等等，讓他們了解自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什麼原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。
所以，這是上實企業做好績效管理工作所必備的的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業的績效管理制度。
四、完善上實物業管理績效管理的建議
績效管理對於企業的持續發展具有重要意義，績效管理的系統已成為戰略管理控制系統中不可缺少的管理工具和手段。在現實中，企業都在努力提高組織的過程績效，如提高質量、降低成本、優化流程等，但是卻沒有確認真正具有核心競爭力的因素是什麼，也沒有把當前的努力和績效衡量方法與戰略相銜接。乙個企業要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰略上的成功設計它的績效管理系統——建立乙個旨在提高企業核心競爭力的績效管理系統。
而上實物業管理公司的核心競爭力其實就是「人」，就是管理、技術、服務等各類專業人才。因此，績效管理是上實物業管理公司實現組織戰略目標、培養核心競爭力的重要手段，是企業管理的重要內容，也是提公升物業管理行業整體服務水平的有力保障。
（一）加強對績效管理重要意義的認識並進行績效管理匯入的培訓
上實公司首先必須加強對「高層管理人員」、「人力資源部」、「業務部門」、「一線員工」各層次的績效管理方面的培訓，讓大家都認識到績效管理的重要意義，掌握績效管理的基本思想與技能；人力資源部在設計績效管理體系的時候，必須讓「高層管理者」、「業務部門的中層管理者」，甚至「一線員工」都參與進來，這樣才能保證設計出來的績效管理體系符合企業的業務發展需要，同時要考慮各個環節之間的配合，以構成乙個有機的整體；業務部門的中層管理者也有必要改變觀念，要認識到「績效管理」是企業為業務部門設計出來幫助業務部門提公升業績的管理利器，而不是人力資源部「拿來對業務部門進行管理」的工具，業務部門的管理人員應該主動去推動績效管理的實施，以提公升部門業績。
（二）選擇實用的績效考核工具
績效考核工具的選擇首先取決於組織管理的文化特徵，然後取決於考核的目的和物件、考核的成本與前提條件和管理者的能力和態度。可以採用系統和非系統兩種考核方法。
（三）提高人力資源部的專業化水平
在企業進行績效管理的過程中，人力資源部起著至關重要的作用。是績效管理過程的顧問和諮詢師，不僅要設計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節如：規章、制度等進行設計，為其他部門的員工提供諮詢幫助等等。
人力資源部要對整個過程進行協調、控制，因此人力資源管理人員必須具備關於人力資源管理的各種基本知識，掌握各種人力資源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。規模較大的企業應成立績效考核委員會，以及配備專職的績效經理。
五、結語
總之，績效管理是乙個系統的、動態的管理過程。上實物業管理公司要實施績效管理必須根據自身情況，深刻認識自身在績效管理方面存在的問題，上至高層領導，下至基層員工從觀念進行徹底改變，對績效管理有乙個系統的、全面的認識，建立乙個有效的績效管理系統，在績效管理的過程中進行持續不斷的溝通，實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提公升。只有這樣企業才能夠在複雜激烈的市場競爭中得以生存和發展。
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