作為人力資本的核心，員工無疑是企業最大的資本。擁有一批優秀的員工是企業可持續發展的基石，也是企業能快速響應市場的有力保障，更不用說在日常的企業運營過程中，優秀的員工能給企業創造豐厚的效益了。但大多數的私人企業都面臨乙個讓領導睡不著覺的問題，那就是員工總是不那麼容易管理。
上海麥孚企業管理諮詢****曾經服務過的一家浙江企業的老總這樣說道：我們企業主營鋼管生產與銷售，現在雖然每年有一定的訂單，公司也有部分盈利，但是自己總感覺有一塊心病，那就是公司內部人事不團結，公司幹部之間內耗大，員工執行力不強，其中人浮於世，得過且過的員工不在少數，現在想將企業進一步做大做強，這個台階很難上。像這樣的企業有很多，企業老闆可能為了企業的發展，在創業初期，本著先生存後發展的思路，所以歷史遺留問題累積下來，企業內部形成了一定的約定俗成的規矩，甚至是一些不正之風，等到企業有了一定的規模，想走上正軌，走上科學化管理的時候，企業老闆往往力不從心，心有餘而力不足。
問題出在哪？如何看待這樣的問題？又如何解決這樣的問題？
能解決到什麼程度？能否持續改善？這些問題對於諮詢公司來說應該是輕車熟路的，也是很多諮詢公司樂意去幫助這樣的中小企業去進行內部改良甚至是改革的，從而加強企業員工的凝聚力，提公升組織績效。
本文且不從諮詢專案的角度去談如何進行組織的變革，因為管理很大程度取決於人，也關注人，所以，本文就從人的角度來看，如何看待企業中存在的這樣的員工，又如何去管理這樣的員工？我個人喜歡將企業的員工分為四個級別：
第一級：這類員工喜歡自發式工作，屬於自我驅動能力較強的人，他們工作努力認真，不計較個人得失，實現自我成長的同時追求奉獻。
可以肯定的是，這樣的員工比他身邊大多數同事朋友成長快，發展快，獲得的回報也會多。他們會有兩種職業發展途徑，要麼被公司提拔重用，平步青雲，走向管理層。要麼學會了十八般武藝，自立門戶。
企業面對這類員工時，要多給其機會去嘗試，多幫助其成長，多鼓勵，作為企業老闆用這樣的人，放心又省心，而且，在這樣的人身上投資，他會加倍回報的。但經過一定的時間後，尤其是這樣的員工已經能勝任公司的重要崗位，有些且身居要職時，作為企業領導，重要的是讓其有歸屬感，這樣的人才一旦流失，對企業來說非常可惜，損失也會很大，說不定以後還會成為競爭對手，更甚者對企業造成威脅。所以最好讓其個人目標與組織目標找到很好的結合點，如提拔高職、採用股權激勵等等，企業老闆都喜歡大談人才，練就一雙慧眼，網路天下英才，如果身邊有這樣優秀的人才都不好好珍惜，總是造成肥水總往外人田裡流，或者是養虎為患，那這個企業還有什麼奔頭！
第二級：這類員工自發式的工作意願較弱，但他們能勝任本崗位工作，對待本職工作也能盡職盡責，但不會多做，合作過程中是非常講誠信的，給我多少工資，就幹多少活，絕不偷懶，而且也絕對幹得漂亮，他們和企業之間像是一手交錢一手交貨的純買賣關係，
這樣的員工一般是性格使然，屬於比較有個性，忠於自我，自我意識比較強的人。他們這樣的工作態度往往是其將工作的本身看得不是那麼重，可能是家庭經濟基礎比較好，不太在乎在此份工作上追求更高的職業發展和經濟回報。也有可能是他是乙個比較自我的人，他們只是將工作當成生活的一部分，不願意為了工作而失去自我，更不願為了工作而犧牲自己的時間與精力。
更或許他本身事業心不是很強，又有其它方面更多的追求，此份工作對其吸引力不大，只是負責任的幹完而已，所以這樣的員工不可能讓自己的心與企業的命運相互交織。
企業面臨這類員工時，要從招聘入手，識別這樣的員工，其實在試用期可以給一的壓力測試，如讓其偶爾或連續幾天加班一下，看其反映，如果一點不知退讓的話，儘管表現得很原則，很有個性，但這樣的員工不適合企業發展。做得再好的企業，哪怕是世界500強公司，流程太完美，考核再細化，分工再明確，也難免有一些模糊地帶，這就需要員工額外的去完成工作，甚至是團隊間的一些配合，相對崗位職責，可以說是員工額外的一點犧牲。但如果完全不能接受這種情況的員工，企業在選用的時侯，要慎重。
但企業內部已經有了這樣的員工後，怎麼辦？首先要了解清楚他這樣的工作態度和工作作風的背後原因，就是本文上面講到的種種情況，可以從兩個方面入手，第一，平時要多讓其多融入團隊，尤其是讓其知道合作的重要性，有些工作，有些時候需要大家的理解、配合、甚至是小小的犧牲，只有這樣，大家才能完成高質量的工作。另一方面，如果心態很難改變，那就調整其做適合定時定量的工作，如資料分析，撰寫報告、查詢資訊等，但總之，這樣的員工還是很難在職場生存的。
第**：這類員工工作懶散，對待本職工作表面上敷衍完成，主要特點是對企業安排的工作能躲則躲，能少幹就少幹，對企業的態度是心中總有乙個聲音：「幹嘛那麼賣力，做了也沒啥好處？」。
這類員工雖有懶散之心，但還有起碼的責任和敬畏之心，只是在找領導的軟肋，找制度的空子，求得自己的一席安樂地。
企業面對這類員工，還是要從兩點上找原因，一方面就是制度本身，領導問題自己乙個問題，員工面臨工作任務時是不是很方便躲，躲過去了是不是也無傷大雅，是不是可以少幹，少幹了是不是也可以得到領導的認可和公司的合作考評。如果是，那就好好研究一下你的制度吧。另一方面，員工心態本質是這樣的品質嗎？
管理學上有兩個著名的理論叫x理論和y理論，x理論認為人是天生喜歡逃避工作的，屬於消極的看人，y理論認為人天生是喜歡工作的，屬於積極的看人。我們且不去討論這種類似於中國的人性本善還是性本惡的問題，任何乙個企業的領導都不可能去研究完這個問題後，再去定怎麼做，學術研究**於實踐，應用於實踐，但每次實踐的環境都是客觀不同的，所以，任何的借鑑都要結合自身現狀批判的進行。在此，只表達乙個觀點，在日常的員工管理中，無論員工性本善惡，企業所要做的是讓每個員工能完成工作任務的同時，獲得快樂。
其中最重要的一條是，不要讓善良的員工傷了心，更不要讓敬業的員工變成散漫。尤其是年輕的員工進入企業，不進則退，所以，企業有責任和義務去培養員工積極的心態，有計畫的改善他們的行為，這不正是企業體現社會責任最起碼的方式嗎？
第四級：這類員工不僅不幹好本職工作，而且喜歡做有損於企業的事情，而且覺得做這樣的事情很有成就感，不僅自己做了，還會拉別人一起做，甚至是不讓別人做好事，可以說是組織內部的害群之馬。
上海麥孚企業管理諮詢公司曾經服務過一家國企業，調查發現，他們內部有不少第四級別的員工，有一次員工訪談時有乙個內部員工講到，我以前是在乙個民營上市場公司做經理的，我們的工作效率都非常高的，績效考核也非常嚴，所以，我跳槽剛進來時，為了把工作幹好，於是自發加班了一周，領導的確認為我很能幹，結果，公司內部有幾個資深的老員工總是在日常工作中為難他，終於有一次找他「談話」了，說我這樣做真的是乙個優秀的員工，可惜他們差距太大了，看來是混不下去了。他一聽這話就明白什麼意思了，從此以後，下班到點他準時走人，結果大家在一起「其樂融融」。
這樣的員工比較多，面臨這些問題的企業也比比皆是。企業面臨這類員工時，個人建議發現乙個懲罰乙個，殺一儆百，如果這樣的員工多了，就會在企業內部形成一股不正之風，這就好比*****時期的：「干多幹少乙個樣，幹好幹壞乙個樣，幹與不幹乙個樣」。
不及時制止這這股不正之風，接下來就會面臨「暗無天日、指鹿為馬」的日子了，或許說得嚴重了些，做得也嚴重了些，如果不喜歡草根做法，那就要從上而下的**頑疾，企業領導以身作則，要尋找問題的根源，為什麼這樣的員工能在企業生存？制度是**？拿出制度來，建立公平合理的績效考核制度。
如果企業內部形成這樣一股不正之風，也就是這個企業心臟開始衰竭了，如果企業領導發現了這樣一種頑疾還任憑其發展的話，在市場經濟的今天，除了「背靠大樹」，尚且可以苟活數日之外，真的是無藥可救了。
人始終是企業最難管的資產，員工也是千差萬別的，作為企業領導，從員工管理的角度，無論碰上述哪一類員工，都需要負責任的去發現問題、解決問題。同時，提公升員工的凝聚力的目的是為了提公升組織績效，走可持續發展之路，但別忘了另一重要社會責任，讓你的員工快樂起來。最後，改變員工的更需要的從領導者自身出發，要有變革之心，以身作則之態。
只有上梁正了，才能保證下樑最大程度的不歪。
試圖改變老闆的hr
如何改變自己老闆？究竟有多少hr抱有如此「企圖」，沒有具體的統計，但定然不在少數。這是乙個老生常談的問題，很多企業hr為此煞費心思，但收效甚微。
● 為什麼要改變老闆
不如直白一點，就是把老闆改變得更重視人力資源管理、按照hr、或者乾脆就是你的方式去思考問題，這樣人力資源管理工作在企業裡就不再是謹小慎微的小媳婦，就能順風順水，暢行無阻。
反過來說，有這樣想法的hr恐怕正在經歷著小媳婦的痛苦。是啊，人力資源部的工作無法反映到企業的現金流量之中，對於那些超級重視現金流的企業、特別是中小企業而言，其地位自然有些尷尬，工作內容自然是那些行政事務。如果恰好你是乙個有進取心的hr，那麼你就試圖建立人力資源管理制度、體系並試圖往下推。
然而這件事情缺老闆的支援基本沒戲，如果很不幸，中了那句老話，「皇帝不急太監急」，於是你開始琢磨改變老闆。
為什麼要改變的不是你而是老闆
現在的問題是，為何hr急了，而老闆還不急呢？
首先必須承認，hr是乙個區域性，在怎樣強調人力資源管理的戰略地位，它始終也是乙個重要的區域性；而老闆則關注的是全域性，他需要在各個區域性之間進行平衡和協調；而且他的精力是有限的，在乙個階段上他必須有所側重。因此，這或許是自我安慰，風水輪流轉，明年就到hr。
那麼你勢必想知道，明年究竟有多遠？這要根據企業的實際發展階段和管理需要而定。企業在每個階段上做怎樣的事情，那必然是企業發展需求所決定的。
hr受到重視，那是因為它的確重要。這個邏輯太簡單，因而被忽視，但事實的確如此。
小企業老闆必然關心銷售和回款，別的都似乎入不了他的法眼；但當企業規模擴張以後，研發、產品則會受到重視；而後可能是營銷和財務管理體系；而後才會是人的問題，因為這時企業會面臨無人可用、後繼無人的問題。不同行業、不同企業的順序各有差異，但人力資源一般不會排到最前面。
反過來，可以這樣說，不光人力資源部一家有這樣的想法，估計各個部門都有這樣的企圖，只不過迫切程度不同而已。誰都想改變老闆，而如果誰都得手的話，那麼老闆將會成為什麼樣子？老闆就是老闆，他或許在企業發展的每個階段對某一項工作有所側重，但他不會也不應成為乙個hr經理、大銷售等的任何乙個。
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