招聘錄用、薪酬福利、績效考核、培訓與發展等等，都是人力資源管理的功能塊。如果我們去了解一下對這些功能塊的掌握程度和工作經驗，大型企業和中小型企業的人力資源職業人士可能會有頗不相同的體會。
在大企業裡，人力資源部門的內部分工相當精細、功能齊全、職責劃分明確。各功能塊的人力資源工作人員通常「術業有專攻」，乙個功能塊一幹
三、四年，歷練成了某個方面的specialist，即「專才」。這樣的分工，使人專注於自己的一塊領域，但弊端是容易對其他功能塊陌生和隔閡，缺少人力資源管理的整體感覺和全域性觀，也不利於各功能塊之間的有機聯絡和合力(synergy)的產生。
而中小企業的人力資源部門，為了要努力使「麻雀雖小而五臟俱全」，往往一人身挑數職，既做招聘又管工資，歷練成了全面手generalist，即「通才」，但每塊職能都浮光掠影而不能紮實地錘煉，業務有廣度而缺深度，哪怕再多做幾年，業務能力恐怕還是難以出現質的提公升。
如此這般，大型企業利於「hr專才」的培養，而中小企業利於造就「hr通才」，儘管專才通才各有各的好處，但有時也存在的缺憾。如何才能讓專才略通、通才亦有所專？
對此，我的建議是：大型/集團型企業可以通過一些hr「特別專案」，把各功能塊有機地串起來，讓「專才」旁通其他業務。而中小型企業的hr管理，則要抓關鍵、有側重，有所為而有所不為，給「通才」培養專項的機會。
大企業 – 善用hr特別專案，「專才」也可旁通
這裡所謂的hr特別專案就是project-based hr initiatives/ programs。通常是一些跨地域、跨功能塊的人力資源部專案，多數是每年推出乙個主題，為期數月甚至數年。專案以改進某一特定的人力資源領域為目的，針對性較強，比如：
推出與某一新產品相匹配的獎金激勵方案、提公升內部培訓人員的技能、嘗試校園招聘的渠道，等等。
舉例來看，某歐洲背景的跨國集團企業，每年都會有計畫地推出跨地域的hr專案。其中有一項較大的ttt（train the trainer培訓培訓師）專案，分數年步步推進。比如：
在第一年，其目標是在集團的亞太區域培養3-5名掌握客戶服務技能的合格內訓師。到第二年，由合格內訓師培養出5-8名「徒弟」，初步做到亞太區的每個國家都有一名掌握當地語言的本土內訓師；並同時確保前3-5名內訓師的知識和培訓技能加以更新和強化，甚至提拔2名左右成為「藍帶內訓師」……專案的總目標則是用四年左右的時間在整個亞太區建立起能夠滿足企業「自給自足」需求的內訓員梯隊。此專案的參與者，既有公司的客服部門員
工，也有來自hr部門負責招聘的員工。
類似這樣的hr專案，相對「超脫」於日常繁雜的人事事務，對人力資源部門的日常運作和管理不會產生很大影響；它們往往圍繞乙個特定的主題循序漸進，每年推動一些、改進一步。而參與專案的hr人員，不論其背景經驗、不論其目前是哪方面的「專才」，都可以加入專案組從中獲益。或許有的出於對其他功能塊的興趣而自動請纓、有的是工作出色而得到學習的機會……不論何者，他們都能通過專案對另一hr功能領域，甚至公司的另一部門業務，有個深入的了解和體驗式學習。
專案組還通常具有跨地域、跨功能塊的特點，給參與者提供了相互學習、增進交流的機會，並有助於未來各部門的協作水平的提高。
中小企業 – 抓大放小，「通才」也有專項中小企業難以做到大而全。所以，在規劃企業的業務發展戰略的時候，需要確立重點，有選擇地開發和培養核心能力；在構建價值鏈時，則需要致力於關鍵環節，其他的環節或捨棄或簡化或外包。同樣道理，中小企業的人力資源管理也可以借鑑這一「有所為有所不為」的思路。
對中小企業而言，其人力資源管理較受人力、物力、財力等的投入的限制，要深度和廣度兩者兼顧，難免會心有餘而力不足。為適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，就要「抓大放小」，把握住人力資源管理的關鍵。
例如，一家300人規模的中型企業，就頭腦清醒地把自己的人力資源工作重點設定在三個方面：崗位（position）職責、工作績效（performance）考核、薪酬（payment）分配，簡稱**模式。因為，這三個方面的管理，非在該公司內部有一定浸濡的人力資源工作者難以通透地了解和高效地運作。
該公司先聘請了專業諮詢公司，通過一兩個專案的介入，將崗位設計、績效管理和薪酬體系幾個重點認真細緻地建立起來。當然，這些方案的有效推行和實施、日後長期運轉中的及時的調整和完善，都很難僅憑諮詢顧問就可一時一地、一勞永逸地解決。因此，該企業非常重視諮詢專案的學習機會，通過諮詢公司「知識轉移」學習和掌握那些系統科學的管理理念、方法和工具，讓自己的人力資源工作人員集中資源踏實地對這「**」精耕細作，再靈活運用到千變萬化的企業環境中去。
而除**之外的功能塊，諸如招聘、錄用、培訓等，該企業往往就更多地借助於「外力」（如，人事外包、人事**服務）或「上力」（如，上級集團公司的hr管理平台和體系）。例如，該企業的錄用、退工、調檔、社保等「瑣事」是通過常年協議外包的，每年的費用支出穩定而
可控；它和集團人力資源部達成相當的默契，招聘工作中，常借鑑集團公司的面試評估方法，並將候選人才庫和集團「互通有無」；而計算機技能、財務知識等普通內容的培訓，通常採用現成的外部培訓課程，等等。儘管在質量或效率方面難免略打折扣，但從管理成本和整體收效來看，這些仍不啻為相當有效的「借力」行為。
這樣，對關鍵功能牢牢把握，中小企業的人力資源管理就不至出現大的「差池」；還能穩紮穩打地建立乙個基礎，以便日後隨著企業的發展壯大，再把人力資源管理的功能進行擴大和豐富。而對企業裡的「hr通才」而言，瑣事的外包、簡化等等，就不必親力親為或過多操心了；他們只需有個通盤全面的掌握和了解就行。而主要的時間和精力則可放到關鍵的**方面，慢慢打磨自己薪酬設計或績效考核等方面的專長。
其他此外，輪崗(job rotation)也是讓「專才」和「通才」互通有無、全面有效地提公升hr職業人員的業務能力和專業水平的一種非常有效的方式。
如果企業希望採用變動較小的途徑，那麼，也可選擇包括職務擴大化(job enlargement)和職務豐富化(job enrichment)（見註）等投入較少而影響相對溫和的方式。而且，這些方式的最大特點是基本不受企業規模的限制，可因地制宜，靈活運用。
注：職務延展(job expansion)包括兩種：職務擴大化(job enlargement)、職務豐富化(job enrichment)。前者指職務的橫向延展，即增加同樣或類似技能水平和職責層次的工作任務。
後者指職務的縱向延展，即增加需要更高技能水平和更多職責的工作任務。
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