這種獨特的經營思路，讓聯強在競爭激勵的企業中創造了獨特的優勢，取得了屬於自己的成功。可以說，剩餘空間對於企業的生存和發展有著重要的意義，只有善於發現剩餘空間，合理利用剩餘空間，企業才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
聯強是如何發現這種獨特的剩餘空間呢？在杜書伍的訪談中，他提到，那時候我看到乙個現象，就是it產品的規格同質性很高，**開始下降。過去因為產品單價高，所以物流佔整個運營成本與營業額的比例非常小，小到大家都把它忽略到。
但是若這個趨勢繼續下去，產品都一樣，將來一定玩不下去，成本結構在那，所以物流會變得很重要。
杜書伍談到，「誰在賣可口可樂？」由於可口可樂是一項高度成熟的商品，消費者通常直接從便利商店的冰箱中自行取出，甚至是從自動販賣機投幣購買，根本無須任何人的介紹或推銷，即使便利商店必須有店員，但也只是負責收錢、找錢而已，不必對消費者特地介紹可口可樂這項商品。
換言之，根本沒有人在「賣」可口可樂，而可口可樂之所以每年有這麼大的銷售量，其關鍵就在於通路，通路布建起來之後，可口可樂不過是「自然」地在通路上流動。銷售可口可樂的地方到處都有，而且貨源不虞匱乏，因此當消費者要購買時，隨時隨地都可買得到。這是產業走到成熟期，競爭主軸在通路的最佳例子。
從可口可樂也可看出，通路商雖然負責銷售產品，但是銷售本身卻只能視為通路商的主要功能之一，不見得足以成為其存在的價值。只有具備銷售功能的通路商，如果銷售的是一項成熟的產品，甚至成熟到根本不需有專人向客戶介紹、推銷，其被取代性也越高。
當產業越趨成熟，生產廠商的利潤空間也越小，在日益增加的成本壓力下，生產廠商交付給通路商的工作，將不會只是銷售。就資訊產業而言，售後的維修、產品諮詢等服務，勢必也是通路商必須扛起的責任。或者說，只有在銷售之外，還具備其它功能的通路商，才能有其不可取代性，才能有其存在價值。
正是因為這種對物流的重新思考和定義，讓他發現了這一部分存在著巨大的剩餘空間，這種剩餘空間在今後必然有著極大的發展潛能，也將成為企業生存和發展的關鍵。因此聯強首創資訊通路商自行發展物流體系的先例，擺脫過去以盤商為主、類似**商模式的第一代通路，以及國外配銷通路商將物流、維修外包的第二代通路，直接發展配銷、物流、維修一手包辦的第三代通路，這不僅是國內業界首見，更是全球首創。
基於以上的思考，聯強開始大力投資物流，以及研究如何讓物流運作的更加有效率。效率的提高也會帶來成本的下降，使得聯強也具備了面向小客戶進行服務能力，市場得到了極大的展開。
思路決定高度，聯強發現了電子產品在物流方面的剩餘空間，形成了自己獨特的競爭和壟斷優勢，實現了做大做強。有無數件電子廠商進行大批量生產的過程中，存在著可以賺錢的剩餘空間，出廠價和零售價之間的利差會讓渡給銷售商，聯強介於廠商和零售商之間，擠走其他的批發商，實現了壟斷和發展。正如陳教授總結的那樣，聯強很多都是反傳統做法。
傳統是挑顧客，聯強不挑，傳統是補差價，聯強不補，傳統是塞貨，聯強不塞貨。
除此之外，聯強也採取了適合自己的經營方式，可為是經營有道。隨著聯強的發展壯大，有很多競爭對手都開始競相模仿。面對這種狀況，聯強有著自己獨特的核心競爭力。
聯強很重視後勤運營保障，當把後勤運營綁在一起時，它所產生的綜合效果是很大的。從傳統意義上來看，運營保障對工程背景的人來說是不屑一顧的。但這種運籌中心是聯強的乙個重要的決策，聯強在台灣有兩個運籌中心，在大陸預計要投資30個。
運籌中心包括倉儲、配送、為顧客組裝以及一些技術支援等。當然，一些裝置客戶（消費者、經銷商都有）不會安裝時，也可以來客服中心。運籌中心是聯強獨特的核心競爭力。
就傳統角度來看，it行業具有毛利低，成本必須更低的特質，賺的差額大約在2%到3%左右，為了獲得較好的淨資產收益率，資金不應該放在周轉率較低的運籌中心上。但是聯強敢於思考和發現，敢於挑戰傳統。因為聯強發現，當業務量越來越大時，可能連租倉庫都存在著困難，投資運籌中心是勢在必行的事情。
運籌中心的建立極大地提高了聯強的競爭力，也大大提高了其物流配送的能力。中心有專門的接單系統，顧客不必透過經銷商就可直接訂貨，訂單收到後，夜間會進行配貨，第二天就會有車隊進行快速的物流配送，在台灣，平均每部車的營業額就大概接近百萬，有著非常可觀的發展空間。
總之，聯強的存貨控制、供貨管理系統都為聯強的發展提供了較好的基礎，為產品提供了較好的質量保證。聯強良好的質量保證和售後服務成為其發展的重要動力，聯強貨在市場上也取得了巨大的成功。
聯強的通路經營策為以客戶需求為導向，降低客戶端的庫存及成本、發展企業核心競爭並致於研發通管的核心關鍵技術，以建整合配銷、物、維修的通運作系統，積極將經營通的核心技術與管知識推廣至全世界。
在管理會計的學習中，老師還舉了很多企業善於發現和利用剩餘空間的案例，讓我受益匪淺。比如時下熱賣的小公尺手機，從它的創新到經營模式，都是發現了剩餘空間，進而取得了巨大的成功。通過對案例的分析，我能夠學著站在企業戰略決策者的角度，對企業的發展進行分析研究，大大提高和擴充套件了自己的思路。
正如老師所強調的那樣，我們不應該僅僅只做乙個記賬員，而更應該擁有大局意識，巨集觀意識，能夠因地制宜，為企業的發展建言獻策，貢獻自己的力量，創造更多的正剩餘。
管理會計案例分析
1 2006年1月份預計生產成本表 2 直接材料 差異 2.6 2.5 23800 2380 不利 直接材料 差異形成的原因很多。如採購量 交貨方式 運輸工具 採購地點的遠近 材料質量等原因都會影響材料 直接材料用量差異 23800 3 8000 2.5 500 有利 直接人工工資率差異 7.3 7...
成本管理會計案例一
一 品種法 某企業有乙個基本生產車間，大量生產甲 乙兩種產品，另有乙個機修輔助生產車間，該廠採用品種法計算產品成本，設定 直接材料 直接人工 製造費用 三個成本專案。輔助生產車間設定 製造費用 賬戶，該企業20 年9月份有關產品產量及成本資料如下表所示 月初在產品成本單位 元 產量資料單位 件定額消...
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