第一題。答：優化企業集團分層財務治理結構的方法：
1、要明確方向、制定規則，履行資本籌集、戰略規劃、合規監督、品牌經營、整體協調等五大核心職能，在集團及各子公司之間形成協同效應，提公升公司價值。
2、在集團整體層面建立規範、完整的公司治理結構和領先的經營機制，構建符合國際標準和監管要求的內控管理體系，接受相關行業監管部門的監督，建立嚴格的監控體系。
3、將不同版塊的業務納入通盤考慮，並且設計有相互隔離的防火牆機制，通過防火牆機制的合理設計和有效執行，防止系統性風險及子公司之間的風險傳遞，規範關聯交易管理，滿足監管要求，促進公司戰略目標的實現。
4、建立內部控制自我評估體系和執行機制，確立適合集團內控自我評估工作流程、方法和模板，通過固化專案成果、設定內控考核與問責機制，順利實現內控自我評估的日常化運作，促進內控體系的全面公升級。
5、要實現對集團內部機構的緊密控制，要實現對各子公司統一的戰略管理、投資管理，使子公司之間業務合作密切，此外還要實現對客戶資源的統一管理。
6、優化集團公司內部財務資訊一體化系統。無論是資金控制、預算管理、財務監督還是業績評價都必須以一體化的財務資訊系統為基礎。構建一體化的資訊系統為集團財務治理提供以下保障：
一是能夠有效降低集團與下屬企業之間的資訊不對稱程度，提高下屬企業經營的透明度；二是提高集團總部對財務活動實時監控的能力，例如在資金控制上，一體化的財務資訊系統能夠實時了解各企業現金流入和流出，及時監督資金運作的合法性和效益性；三是一體化的財務資訊系統能夠降低下屬企業會計政策選擇以及會計估計的空間，縮小盈餘操縱度，增強資訊的可靠性以及集團範圍的資訊可比性，客觀評價子公司經營層的經營業績。
一、從公司法人治理結構看,公司財務管理是分層的,管理主體及其相對的職責權利是不同的.公司財務已突破傳統的攝念.而是包括各層次都參與的一種管理行為.
這種多層關係,有利於明確權責,同時從決策權,執行權與監督權三權分離的有效管理模式看,有利於公司財務的內部約束機制的有效形成,財務分層管理思想及其財務管理主體安排是與現代企業制度緊密相聯的,它從公司法人治理結構的角度看待公司的財務問題
二、平安保險通過整體上市，從外部獲取資源，分配給內部子公司，自上而下配置資源。集團重在明確方向、制定規則，履行資本籌集、戰略規劃、合規監督、品牌經營、整體協同等五大核心功能，在集團及各子公司之間形成協同效應，提公升公司價值。平安保險集團採用金融控股的集團模式，以金融業為主業，控股各不同領域的子公司在集團整體層面建立規範、完整的公司治理結構和領先的經營機制，構建符合國際標準和監管要求的內控管理體系，同時，旗下**類、銀行類業務公司也分別接受**和銀行行業監管部門的監督，建立嚴格的管控體系。
平安保險集團還採取了一種「全員參與、分級實施、逐級彙總」的方式完善內控，即按照一定的標準對重要業務流程進行全面的、系統的梳理和檢視，優化制度和流程，建立平安保險集團內部控制自我評估體系和執行機制，確立適合集團的內控自我評估工作流程、方法和模版，形成了流程圖、控制矩陣、自評手冊等工作成果，並通過固化專案成果、設定內控考核與問責機制，順利實現內控自我評估的日常化運作，促進內控體系的全面公升級。
三、（1）沒有解決好財務管理權。（2.）存在權責不清、管理不到位的現象（3）管理層次之間互相脫節，管理不科學
四、完善企業集團財務分層管理的對策財務分層管理體系不僅涉及到企業集團內部財務管理的科學、有序，更重要的是涉及到所有者、經營者和企業內部包括財務經理在內的管理人員和職工之間的利益制衡關係。為了使「三個層次」之間能夠有效地協調與配合，應完善所有者財務的約束機制，確立經營者財務的主導地位和對財務經理財務的合理定位。應採取如下對策：
完善對所有者財務的約束機制。一是建立合理的企業集團法人治理結構，實現對經營者的財務約束。二是採取監督和激勵兩種辦法，實現對經營者的財務約束。
為了防止經營者背離股東的目標，可採取兩種辦法：其一是監督，減少經營者違背股東意願的行為；其二是激勵高層經理人員分享企業增加的財富，鼓勵他們財務符合企業最大利益的行為。確立經營者財務的主導地位。
在企業集團的組織形式中，由於「兩權分離」的客觀存在，導致企業運轉是建立在所有者與經營者之間的委託與受委託責任的基礎上。所有者對於其資本保值和增值的要求，是通過所有者財務包括監督和激勵兩種方式，直接影響企業的經營者，而這種約束和激勵對於企業資金的運動的影響是間接的，資金運動是否能夠增值及增值幅度的大小則取決於經營者對於資金運動的直接控制。顯然，沒有成功的經營者財務管理，有效的所有者財務毫無意義對財務經理財務的合法定位。
在強調監控層的約束和激勵、執行層的決策和協調作用的同時，還要關照落實層在企業集團財務管理體系中的重要地位，而這種重要地位要通過其在企業集團財務體系中的合理定位來體現。作為企業集團財務最低層次的落實層，同樣是企業財務分層管理體系中不可或缺的組成部分，落實層的合理定位是由財務部門、財務經理在企業集團組織中的地位所決定的。作為經營者財務的具體執行的財務經理財務，注重的是日常財務管理。
財務管理財務的定位是財務經理在企業組織中的地位所決定的。
第二題：如何實現公司財務與經營戰略的互補關係？
答、（1）企業總風險主要由經營風險和財務風險構成，如果鎖定企業總風險，那麼「固定成本」主導的經營風險與以「債務利息」為主導的財務風險之間就必然形成此消彼長的互補關係，即激進的經營戰略匹配穩健的財務戰略，反之亦然。
（2）以現金流為核心，全面規劃企業財務戰略，進而設計出公司總體戰略。戰略決策本質上是對公司「願景目標」與「資源能力」的平衡分析與把握。資源能力具有廣泛的外延，比如原材料**能力、人力資源、技術與創新能力等，而以現金為主體的財務資源無疑是最重要的戰略資源。
其他企業應像萬科一樣，將投資、融資和分配決策都緊緊圍繞現金流這一核心指標，以企業合理的經營活動現金淨流量和自由現金流水平設計各類戰略，以現金流安全、量入為出為戰略決策依據和預警線，確保企業整體的穩健和健康。
（3）整合投資規劃和融資安排，前置融資策略。要根據產業經營和投資規劃、經營現金流入與經營及投資所需開支的差距，適時提前安排融資，以保證未來開支的需要。另外，要學習萬科分類匹配投資與融資的方式：
經營現金缺口由債權融資滿足，長期投資支出主要安排股權融資；在融資方式的交替使用中始終緊盯槓桿率的公升降，確保財務風險可控。
（4）堅持量入為出，張弛有度。可以模仿萬科以營業收入作為經營及資本開支的基準線，在營業收入快速增長的年份適度增加開支，營業收入增長放緩時應隨之縮減開支。萬科十年的財務戰略就是富有節奏的有進有退，在不過度冒險的前提下保持穩定增長。
成功的財務戰略必然是張弛有度的，一味強調加速的企業大多會因失控而失敗。
（5）財務戰略必須關注運營速度和流動資金效率。企業應以「現金淨需求」和「現金周轉期」分析為突破口，結合行業特點，縮短生產週期或專案開發期，提高存貨周轉速度，深挖財務潛力、控制財務風險、提高盈利水平和再投資能力，實現快速穩定的現金迴圈。
第三題：你認為建行與美國銀行合作對自身發展有哪些積極的作用？
答：建行與美國銀行在風險管理、人力資源管理、資訊科技應用管理，以及產品創新能力建設等方面持續、廣泛地開展了合作專案和經驗分享，推動了管理專業化、精細化水平的提高。引進境外戰略投資者是國家對國有商業銀行改革的要求，也是建行深化改革的內在要求。
建行始終認為引進戰略投資者不僅是為增強資本實力，改善資本結構，提公升市場認可度，順利實現海外上市，更重要的是借鑑其帶來的國際先進管理經驗、技術和方法，提高經營管理水平。持續的戰略協助不僅使建行解決了當前一些急迫的業務問題，並在轉變觀念、引進技術、改進流程、培訓人才等方面獲得了綜合收益，促進了長期價值創造力的提公升。無論是引進美國銀行「客戶之聲」調查方法，推動建行「以客戶為中心」理念落實；還是學習美國銀行「以資料為基礎的管理」，推動建行管理模式由「經驗管理」向「資料管理」的精細化管理方式轉變；以及借鑑美國銀行流程標準化、一致化的做法，推動建行的「流程銀行」建設，都使國際先進的經營管理理念逐步轉化為建行的日常經營管理行動。
雙方通過戰略協助對提公升建行服務水平和推進戰略轉型，使全面提高對個人客戶的銷售與服務能力，實現個人銀行業務快速發展，是建行戰略轉型與發展的關鍵舉措。在戰略協助執行之初，建行就把零售業務作為首選的合作領域，而這恰恰是美國銀行最具競爭優勢的業務。雙方以建行的業務環境為基礎，分別為普通網點、理財中心、財富管理中心和個人貸款中心建立了銷售流程、服務流程，改進了內部管理。
改造之後，建行的個人普通客戶、中高階客戶和高階客戶都體驗到專業化、高效率的服務，客戶滿意度顯著提高，產品銷售快速增長，個人業務市場競爭力大幅提公升。
全面提高對個人客戶的銷售與服務能力，實現個人銀行業務快速發展，是建行戰略轉型與發展的關鍵舉措。在戰略協助執行之初，建行就把零售業務作為首選的合作領域，而這恰恰是美國銀行最具競爭優勢的業務。雙方以建行的業務環境為基礎，分別為普通網點、理財中心、財富管理中心和個人貸款中心建立了銷售流程、服務流程，改進了內部管理。
改造之後，建行的個人普通客戶、中高階客戶和高階客戶都體驗到專業化、高效率的服務，客戶滿意度顯著提高，產品銷售快速增長，個人業務市場競爭力大幅提公升。
雙方也希望在下乙個戰略協助期內，通過建立更為有效的業務合作推動機制，在互利共贏的原則下，把雙方客戶優勢、產品優勢、渠道優勢結合起來，創造更多的業務機會，也使雙方的客戶獲得更豐富的產品和服務。今後，雙方將會在人民幣跨境結算、全球大宗商品融資、現金管理、**融資、跨境股權投資和併購、銀團及槓桿融資、私人銀行客戶海外資產配置等領域商討業務合作的可能性，以進一步深化和拓展業務合作。
隨著戰略協助不斷深化，建行已從初期的被動接受培訓、分享對方經驗，逐步轉向了結合自身問題和需要，進行主動學習，開展創造性應用，工作的有效性和實用性有了進一步的提公升。去年的4期跟崗培訓，建行51名管理人員明確學習目標，帶著業務發展和客戶服務的具體問題去美國銀行進行觀摩和交流，回國後迅速制定行動計畫，推進成果落地推廣，轉化為自己的經營管理實踐。比如，住房金融跟崗培訓人員在回國後的短短半年時間裡，借鑑美國銀行個人貸款集約化管理模式，推動武漢和蘭州**中心實現託管32家分行**催收。
與此同時，我們的學習更加主動，內容也由理念、經驗的分享逐步轉向了模型、方法、工具的應用，這既是戰略協助成果不斷擴大的反映，也是銀行管理水平提高的體現。可以預見，在下乙個戰略協助期裡，相關工作將更加深入，合作成果會更加豐碩，推廣應用也必將更為直接和有效。
建行與戰略投資者的戰略合作能否成功，關鍵還在於建行能否成功地將境外的先進經驗和做法與中國的實際、與建行的實際相結合，從滿足廣大客戶的服務需求出發，實事求是，大膽創新，真正使建行自身的經營管理水平和客戶服務能力得到提公升，真正成為世界一流銀行。
第四題：討論：如何評價上述的「建設規範董事會工作的政策建議」？
答：政策建議一「進一步加強頂層設計」是針對董事會在公司中所發揮的重要作用（董事會對外代表公司進行業務活動，對內管理公司的生產和經營，公司的所有內外事務和業務都在董事會的領導下進行。是監督公司經理及財務報告過程的主體，集最高決策機構和監督機構於一身）有針對性地提出的，措施的提出有利於完善公司分層管理架構，符合公司管理的實際工作需要。
電大《財務管理》2023年試題2019
廣播電視大學2011 2012學年度第二學期 開放專科 期末考試 半開卷 財務管理試題 一 單項選擇題 1 出資者財務的管理目標可以表述為 b a 資金安全 b 資本保值與增值 c 法人資產的有效配置與高效運營 d 安全性與收益性並重 現金收益的提高 2 每年年底存款100元，求第5年末的價值，可用...
電大財務管理複習
第一部分 財務管理 重要知識點 資料 財務管理 第二版 第一章總論 一 財務管理p1 二 財務活動p3 4 三 財務關係p5 6 四 財務管理總目標 三個提法 p6 9其中，企業價值最大化為重中之重p9 五 財務環境 p15 特別要求掌握利率構成 p17第二章財務觀念 一 貨幣時間價值的計算 四個表...
2023年秋電大財務管理作業
財務管理作業2 1.假定有一張票面利率為1000元的公司債券，票面利率為10 5年後到期。1 若市場利率是12 計算債券的價值。債券票面利息 1000 10 100 元 解 2 如果市場利率為10 計算債券的價值。債券的價值 3 如果市場利率為8 計算債券的價值。債券的價值 2.試計算下列情況的資本...