k/3作業成本專案
實施指導手冊
金蝶軟體（中國）****
二〇一八年九月
目錄一、 作業成本專案的特點 4
二、 作業成本專案的實施策略 5
三、 基於kingdee way方**的實施步驟 5
3.1、專案準備階段 5
3.1.1、 階段定義及要點： 5
3.1.2、作業成本涉及的內容： 6
3.1.3、風險 7
3.2、藍圖設計階段 7
3.2.1、階段定義及要點 7
3.2.2. 作業成本涉及的內容 8
3.2.3、風險 8
3.3、系統實現 9
3.3.1、階段定義及要點 9
3.3.2、作業成本涉及的內容 10
3.3.3、風險 10
3.4、驗收交付階段 11
3.4.1、 階段定義及要點 11
3.4.2、 作業成本涉及的內容 11
3.4.3、風險 11
四、 作業成本專案實施要點 12
1、作業成本應用模式與模組配置 12
2、作業成本系統涉及到的基礎資料 12
3、作業成本分配標準設定與費用分配過程 13
4、作業成本計算過程 14
5、作業成本結果展現 14
6、與財務整合實現一體化 14
五、 作業成本專案效益分析 14
雖然作業成本管理系統只是k/3erp系統的乙個模組，但實施這乙個模組與一般模組有很大的區別，主要體現在是一方面作業成本管理本身是管理界比較新的理論實踐，尤其在國內應用案例相對較少；另一方面作業成本的核算是以作業為中心，使得作業成本管理和生產經營的各個環節都有密切的聯絡，反映到支援作業成本的應用系統中，就是和其他生產製造模組整合要緊密，才能支撐作業成本法管理所需要的大量的作業資訊和資料，所以實施過程中，要結合軟體系統和專案的特點採取相應的策略。
作業成本專案的實施呈現出以下特點：
１、實施範圍大，涉及部門多
作業成本實施工作中，涉及到企業生產及相關的各個部門，每乙個部門都會涉及作業過程或資料提供，對軟體系統也涉及銷售管理、採購管理、生產資料管理、生產任務管理、車間作業、倉存管理、核算管理、質量管理等多個模組，任何模組的實施都可能會關聯到作業成本體系的建立；
實施的難點在於要通過調研確定好實施的目標，總體實施規劃要考慮以作業成本為驅動，尤其是生產製造系統的應用模式要滿足作業成本的基本模式，落實各部門為作業成本服務的資料準確及時的提供，實施要先理出作業成本實現的基礎環境並在後續加以保障。
２、工序作業多，採集資料量大
實施作業成本的企業一般工序較多或加工工藝較複雜，裝置自動化程度較高，加工單件產品的時間較短，人工參與較少，而作業成本核算需要大量基於作業的資料資訊，收集和匯報工作量太大，會導致整個專案無法實現；
實施難點是合理的介定核算的精細程度，作業（成本中心、工序）的確定是關鍵，太細資料採集的人工和時間成本投入會加大，實施風險加大；從作業成本的實施目標出發，與企業管理層共同確定作業數量，建議從少到多，先關注關鍵作業再逐步細化，切勿好高騖遠，急於求成。
３、精確計量難，標準難確定
企業生產過程主要是生產部門管理，目的是為保證生產過程的高效執行，執行過程中的資源消耗資訊計量往往不精確或無計量，為後期的歸集與分配製造了難題。
實施難點是分配標準（成本分配標準）的確定，依據成本效益、質量和效率、易於理解等原則，制定分配標準，使之與資源及作業的消耗關聯性、標準資料易於採集、投入成本合理、高質量高效率保證分配的精確及時。
４、新理論新實踐，領導參與推進快
作業成本法在國內企業是把全新的理論付諸實踐，成功案例雖然有，但企業各有不同，加之傳統觀念和人員素質等因素，導致推行阻力會較大，所以一定要企業領導最好是一把手關注才能保證順利成功。
實施難點是加強和企業高層的溝通，爭取高層的支援和參與，關鍵時刻為高層提供決策對比報告，適當合理的引導，推動專案；對中低層加強培訓工作，轉變關鍵提高認識，確保後續順利執行。
要成功實施作業成本專案的，除了按照科學的實施方法進行實施外，還應該注意以下幾個方面的實施策略：
一、成立專項實施小組，爭取高層支援與參與；
二、深入生產一線細緻調研，提煉關鍵需求；
三、加強溝通與協調，培訓與觀念引導並重；
四、先確定作業成本目標，再確定生產執行流程；
五、總體部署要考慮周全，避免全部推到重來；
六、注意總結變化和預期效益分析。
結合kingdee way實施方**，下面詳細闡述作業成本專案實施在每個階段要做的工作要點、成本涉及的工作內容、可能存在的風險等內容。
本階段主要完成專案組織、專案調研、方案制訂、專案啟動等工作。本階段的結束標誌著專案正式開始，本階段的所有工作都是為實施過程順利進展，保證專案成功，並規避專案風險而設定的，對包含作業成本的專案尤其重要，因為作業成本專案通常是建立在生產、物流、財務等專案基礎上，按照「總體規劃、分步實施」的一般原則，一般會放在稍靠後的時間來進行實施上線，從作業成本實現的過程上也需要這樣做，但由於作業成本的複雜性和關聯性很強，所以給總體規劃提出了較高的要求，一定要充分考慮作業成本實現的關鍵路徑和實現模式。
本階段工作要點如下：
（1） 合理配置專案團隊，分配合適的資源；
專案交接到實施部門以後，實施經理應指定專人盡最大蒐集專案情況，包括專案背景、企業概況、所處行業特點、交付要求等，快速組織搭建我方實施團隊，確定專案經理，專案團隊中一定要有財務成本、和製造經驗的實施顧問，並且該顧問應要求參與前期準備規劃工作，尤其是調研和方案編制階段，這對整個專案的實施尤其是作業成本的上線很重要。
（2） 協助客戶建立專案團隊，明確責任與分工；
指導客戶搭建客戶的專案組織，各個角色一定要落實到人，要明確責任，特別是對於專案經理，一定要慎重，專案經理要有足夠的領導力和權利，另外要熟悉生產過程或成本核算過程，至少要與相關環節的人員或領導有良好的關係；
（3） 專案實施前調研
編制調研計畫和調研提綱，尤其對生產過程和現場一定要細緻調研，要進行成本核算人員及中高層的專訪，並事先為專訪準備好問題提綱；
（4） 編制實施方案
提交調研報告並雙方確認後，編制整體實施方案，實施方案中要列出實施的目標、階段目標、整體策略、專案明細計畫、資源分配情況、客戶需要配合情況、專案可能的風險和規避策略，對作業成本的體系建設和存在問題可安排企業先行討論和調整，建議實施計畫中加強對專案組成員管理理論與思想的培訓與引導.
（5） 確定驗收標準
專案驗收標準一定要明確，明確專案範圍，和可達成的目標，可從展現效果和實現功能滿足度上闡述，必要時可明細到實現什麼類功能和出具什麼類報表，一定不要對功能具體如何實現和報表明細格式在標準中做明細界定。
專案準備工作的風險主要集中在對專案整體的了解程度、實施目標、範圍的界定，以及由此制訂的專案實施策略與方法，對作業成本實施專案需要特別關注以下幾點：
(1) 作業成本所涉及的精細程度要有底限，不是越細越好，要適中，充分考慮客戶計畫投入成本，和軟體現有功能；以滿足客戶的基本預期，逐步細化為原則；
(2) 實施方案中忽視前期工作是對作業成本的鋪墊，為完成階段目標而完成，導致實施作業成本時需要返工或大量修改生產物流部分流程；
(3) 未調動客戶專案組主動參與專案，反映與客戶成本管理人員前期溝通不夠，導致後其矛盾較大，需求不能滿足，滿意度低，專案推進困難或無法推進；
(4) 在專案啟動前期不安排客戶進行專案準備工作，只是自己埋頭進行專案分析和準備工作，將客戶撂在一邊。專案剛剛簽約，客戶正處於興奮期，這時候引導客戶建立專案實施主體的思想是非常容易的，一旦簽約後很久客戶沒有感覺專案進展，就會失去對專案的熱情，從而對專案推進造成困難。
(5) 專案組在調研和方案編制過程中，無製造成本方面顧問參與，與客戶方主管和成本管理人員溝通不到位，導致實施計畫偏差，執行較困難。
金蝶K3作業成本解決方案
管理解決方案 k 3產品市場部財務組 金蝶軟體 中國 2007 6 11 目錄一 前言 5 1.1 編寫目的 5 1.2 適用範圍 5 1.3 主要內容 5 1.4 注意事項 5 2.1 作業成本的適用客戶 6 2.2 作業成本客戶的管理特性 6 三 金蝶k 3作業成本解決方案 6 3.1 企業成本...
金蝶K3成本核算說明
期末處理前核查 存貨核算處理 1.材料出庫核算 核算方法 進入k3系統 鏈 存貨核算 出庫核算 材料出庫核算 a 雙擊進入材料出庫核算嚮導介面 b 按照嚮導提示的要求，結轉本期所有物料 2.產成品出庫核算 核算方法 進入k3系統 鏈 存貨核算 出庫核算 產成品出庫核算，根據嚮導提示結轉所有產品，完成...
KIS與K3的區別
三 資料管理 金蝶kis標準版系統中，每年的資料用單獨的帳套資料庫分開，每個帳套資料庫就是乙個檔案，如金蝶帳套金蝶帳套等，不能實現按公司內部的組織機構對不同的帳套進行直觀地組織和管理。年底時需要執行年結操作，把本年的年末餘額結轉到下一年的年初餘額，無法實現不同會計年度帳簿的連查。k3系統中，所有年份...