骨幹激勵的問題，一般講骨幹分為管理骨幹、技術骨幹，對管理骨幹是可以通過管理職位的晉公升來解決，但對技術骨幹又如何激勵？因此，設立技術晉公升通道是非常有必要的。一般企業的管理通道都是比較清晰的，但技術通道卻很少設立，尤其傳統製造業更是少見。
建立技術通道的目的，不是為了說著好聽，而是為了解決那些從事技術和研發人員的成長及待遇問題，儘管他們沒有管理職務，但有技術職務，技術職務同樣和管理職務一樣有地位、有作為，並能體現他們的自身價值。技術通道可以設立技術員、助理工程師、工程師、主任工程師、資深工程師、高階工程師等不同級別，這些技術職務與管理職務相對應，可享受同級別管理職務的薪資待遇。
三、固定工資與浮動獎金
工資性收入包括固定和浮動兩個部分，固定部分也就是我們所說的崗位工資，浮動部分也就是績效獎金。固定部分佔比多少更合適，視企業具體情況確定。根據木子斫經驗，固定部分不易過高，應隨員工級別的不同而不同。
對普工而言，固定與浮動各佔50%較合適；對中層而言，固定40%、浮動60%；對高層而言，固定30%，浮動70%。普工如果固定部分過低，會削弱他們的安全感；對中高層來講，浮動部分加大，可以增強他們的責任心。普工崗位工資的確定，有兩點依據可以參照：
一是當地的最低工資標準，二是所在崗位的性質。中高層崗位工資的確定，應視企業情況而定。
浮動部分的績效獎金，是由企業的生產經營狀況決定的，必須通過績效考核，將全體員工的關注點引導到具體工作中去，幹的好獎金就高，幹不好獎金就低，形成企業「千斤重擔眾人挑、人人肩上有指標」的局面。具體的考核內容，必須以企業主要經濟技術指標為主，凡是企業所關注的指標，都應該納入考核的範圍。對企業中的職能部門，除了對其部門職責任務進行考核外，還要與生產經營系統直接掛鉤，避免形成「兩張皮」的問題。
績效考核問題本人過去曾寫過幾篇博文，大家可以查閱。
四、內部公平與外部競爭
薪資分配的內部公平，是薪酬管理的重要原則。不少員工存在著「不患寡而患不均」的思想，不僅在國企存在，民企也同樣存在。要實現薪資的內部公平，關鍵是建立大多數員工普遍認同的薪酬制度。
如果不重視這個問題，薪酬不但起不到激勵作用，還會起到消極作用。要做到內部公平，應該把握三點：一是做好崗位系列劃分，譬如將全部崗位分為管理、技術、生產、勤務等系列；二是確定各系列薪資標準；三是確定同系列薪資級差。
這樣做有兩點好處：一是能夠把握整體薪酬的平衡，二是同系列具有可比性。一般情況下，生產系列為勤務系列的兩倍左右，技術系列要視其作用進行確定。
如果生產崗位人員都很想到勤務崗位，那就說明這兩系列的薪資標準肯定存在問題。
薪資的外部競爭性，也是薪酬分配把握的一條原則。外部競爭體現在兩個方面：一是薪資水平在當地具有一定競爭力；二是薪資水平在同行業具有一定競爭力。
第一種情況對應的是普通員工，第二種情況對應的是管理骨幹和技術骨幹。如果薪資水平在當地具有一定競爭力，在當地就會較為容易地招聘到合適的普工，並且來了後不會輕易辭職，保持隊伍的穩定性。如果薪資水平在同行業具有一定競爭力，在同行業範圍內就會招聘到合適的管理骨幹和技術骨幹，並且管理骨幹和技術骨幹不會輕易地跳槽到其他的同行企業。
要保持外部競爭，就要分清哪些崗位、哪些人員是企業需要關注、希望留住的，在薪酬分配上就要向這些人傾斜。競爭性的薪資待遇，不是只針對個別人，而是乙個骨幹團隊，這是民企需要重視的問題。
五、薪酬調整與適時激勵
薪酬調整分為整體調整和個別調整。整體調整是針對全員的，是根據外部巨集觀形勢變化、行業狀況、企業效益而進行的調整，包括薪酬水平的調整和薪酬結構的調整，調整幅度根據企業經營狀況確定，此項調整一般以年度為單位進行。個別調整是指對企業乙個區域性的調整，表現形式為不定期。
譬如乙個崗位因技術進步，使勞動強度降低，或者勞動環境改善，繼續再按過去標準已經不合適，就需要對這個崗位的薪資標準進行調整。還有一種情況，就是員工因崗位變動或者職務級別變動，也需要及時對其工資級別進行調整。
從某種意義上講，薪酬的固定部分是用來留人的，薪酬的浮動部分是用來激勵的，適時激勵也是薪酬激勵的乙個重要手段。民企應該做到並且能夠做到「獎罰分明」，這對建立一支好的隊伍非常關鍵。對那些工作上表現突出的員工，對那些社會上見義勇為的員工，應該用工資晉級方式給予及時激勵；對不能勝任工作、甚至經常出現問題的員工，也可採取降低工資級別的方式進行處理。
還有一點，就是對那些在技術進步方面做出突出貢獻的人員，給予職務、工資、獎金方面的直接獎勵。適時激勵與績效考核相區別，凡是可在績效獎金中予以體現的，就不要採用適時激勵措施，避免適時激勵使用過濫。
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