在兩個極端之間，員工參與決策有多種不同的方式，它們包括：
把員工作為獲取資訊的群體
與單個員工磋商，聽取他們的看法
促進對問題進行公開討論
組建任務組來提出解決建議
作為團隊的管理者參與團隊工作
作為子團隊的領導在團隊中工作
作為團隊成員在團隊中工作
不同的問題需要採取不同的方式。
在決定是否要和員工共同決策時，應該考慮些什麼？
在決定是否和員工共同決策時，要考慮以下五個問題。
1. 您是否擁有足夠的資訊來做出高質量的決策？
高質量的決策要求高質量的資訊。與您所擁有的資訊相比較，員工經常有不同的資訊。他們更熟悉工作，並且他們擁有的資訊有時更加真實。
最小限度的員工參與決策是從員工那裡逐個獲取資訊，然後由您自己作出決策。
2. 員工是否擁有具體決策所必須的經驗與知識？
管理人員要對大量不同的問題進行決策。在很多問題的決策上，員工可能幫不上忙，因為他們不具備所需的經驗和知識。譬如，一位資深的技術專家，他（她）就可能不會有很多商業知識。
3. 員工是否願意參與決策？
不要想當然地認為員工願意參加決策。前不久，有位管理人員要求一群員工向管理人員提供幫助，以確保公司對員工的獎勵是恰當的。在會影響到他們同伴利益的決策上，員工參與得很勉強。
有時，員工覺得：管理人員是進行決策的最佳人選，他（她）應該自己決策，而不應該去浪費別人的時間。
4. 員工的參與是否會提高他們對決策的接受度？
一般來說，員工的參與會使他們更容易接受所作出的決策。員工對決策參與得越多，執行決策時他們就會感覺到更多的主人翁意識和責任感。
5. 速度是否關鍵？
通常，個人單獨決策比團隊決策要快。參與的人越多，決策所需的時間就越長。
當考慮到以上所有因素時，很明顯，自己單獨決策還是與別人共同決策主要取決於 3 個關鍵參量：
時間（t）: 您有多長時間用來決策？
質量（q）: 要作出什麼樣的決策？您具備多少經驗及專業知識來進行決策？
承擔義務（c）: 您指望團隊成員實施該決定嗎？您需要多大程度的認同？
這些參量可以放進 3 個公式中，這些公式可以幫助您決定採用哪種方法：個人、磋商或達成一致。
個人：個人決策在很多情形下是完全合適的。選擇個人決策的前提是：
當時間（t）是最重要的因素且需要立即進行決策；當已具備的經驗、政策及個人的專門知識可以確保該決策的質量（q）；並且您要保證其他人願意接受該決策並承擔義務（c）去執行它。
磋商：選擇磋商決策的前提是：當決策的質量是最重要的因素，並且您需要額外的想法或資訊；有時間去獲取資訊；其他人承擔義務去成功執行該決策沒有問題。
達成一致：
選擇達成一致決策的前提是：決策的質量和其他人承擔義務去成功執行該決策這兩者是主要的因素，並且您有足夠的時間去獲取資訊及進行討論。達成一致意味著與團隊共擔決策的責任。
這種方法在以下情形中比較可行：
當需要高度的創造力時，經驗豐富的團隊用達成一致可變得更具創新性和創造力。
基於創意組建的團隊。
當遇到複雜問題時，通過團隊討論能簡化複雜問題。
當問題不明確時，有效的團隊能夠使不明確的情形變得清晰。
當團隊只須解決乙個簡單的問題時，或者當乙個人就足以解決結構性問題時，就不必用達成一致決策。團隊決策往往會使這些問題複雜化。
團隊決策有哪五種方法？
五種基本方法可以幫助團隊進行決策。以下從低到高的團隊參與程度，適用於不同的情形。
在理想情況下，作為管理人員，您應該針對每一種不同的情況或問題採取相應的方法。譬如，您可以採用某一種方法來培養組織的氛圍，並採取另一種方法來應付部門突發的危機。優秀的管理人員採用的方法在團隊參與程度上有所偏好，但他們都很靈活。
謹防用同一種方法去解決每乙個問題！
和員工共同決策如何與管理風格相適應？
您讓員工參與決策制定的方法與您個人的「管理風格」相關聯。下面的圖表說明了這種關係：
管理風格 & 參與
風格描述
員工參與
強迫型使用這種風格的管理者希望員工立刻遵從。談話是單方向的——管理者到員工（重點在「員工」）——而且談話中只有命令指示。使用這種風格的管理者一般都牢牢控制局面，而且強調的負面反饋多於正面反饋。
他們希望員工完全按照管理者希望的方式工作。使用「強迫型」風格的管理者一般不讓員工參與決策制定。
權威型管理者使用這種風格時，他們的目標是提供遠見和掌控領導。強調的是長遠思考和清晰的目標。管理者牢牢控制決策的制定，同時向員工獲取資訊，用現實來檢驗決策。
這種風格也通過對影響力的巧妙運用來獲得員工對決策的「買帳」。它反應了在各種情形下對員工的強硬但公平的方法。使用「權威型」風格的管理者通過讓員工參與來獲得員工想法和接受決策，把中間的步驟授權給員工，但把最終的決策權留給了自己。
親和型「親和型」風格在管理者希望增進員工間的和睦、合作和好感時使用。親和行為包括照顧與工作目標相衝突的家庭需要、快速消除員工間的緊張狀態或者增加團隊中的社交活動。在親和模式中，管理者希望得到員工的喜歡，並將這種喜歡當作鼓勵員工的方式。
他們把人放在第一位，把任務放在第二位。使用「親和型」風格的管理者會在他們覺得員工渴望參與決策時讓員工參與進來。
民主型管理者使用這種風格時，他們關注的是通過決策制定過程的團隊管理來獲得團隊的團結及樹立起團隊責任感。「民主型」模式要求充分授權的管理，並要求著重強調團隊參與。管理者信任員工有技能、有知識、有動力作出讓每個人都同意的最高質量的決策。
管理者的職責只是對計畫作出細微的調整並批准這個計畫。使用「民主型」風格的管理者邀請員工參與到決策的制定過程中來。
領跑型使用「領跑型」風格的管理者往往自己完成很多最高質量的工作。他們認為員工無需多少監督就可以實現自己的目標，他們期望員工有優秀的績效。如果績效達不到期望的標準，「領跑型」管理者就很可能收回工作，由自己來完成。
這反映出了「領跑型」管理者強調「自己做」的態度。使用「領跑型」風格的管理者將決策制定授權給高績效者，但如果績效下降就不會授權。
輔導型使用這種風格時，管理者關注的是幫助員工認識到他們的優點和不足，將改進的方法確定到以天為單位，並制定支援職業目標的部門計畫。在「輔導型」模式中，管理者創造的環境支援誠實的自我評價，並將錯誤當作發展過程中的學習機會。「輔導型」風格一般與員工參與決策制定無關，除非這個決策與輔導主題本身有關。
在理想的情況下，作為管理者，您可以對每個問題使用恰當的方法。例如，您可以用一種方法來改善組織氣氛，用另一種方法來處理突如其來的部門危機。好的管理者是靈活變通的，當然也有很多管理者傾向於經常使用某幾種方法，而很少用其他方法。
當心：不要用同一種方法來解決所有問題！
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