1，制度是企業的規則體系，包括原則和規則，它應該保持穩定性，不能隨意更改或者調整。原則是不能隨便靈活處理的性質，是一種根本性的準則。靈活性只能在原則性之外，而不能隨便對原則進行靈活。
原則的靈活只能是因為原則之間發生衝突、為了堅持更重要或者更優先的原則而按照另外乙個原則辦事,即次一級的原則可以為了上一級的原則而靈活。但是，這裡仍然需要按照原則行動。原則之間可以靈活，原則和非原則之間則界限分明。
因此，靈活性只適合於沒有原則約束的領域。
而且，原則必須對企業高層管理者具有約束性。一些掌握權力的管理者首先感覺自己受到了約束，因此他們往往不願意堅持原則，而更強調靈活性。但是，漠視原則就容易轉變為人治。
人治是按照主觀標準的管理，以原則為核心的制度化管理才是法治管理。所以，企業高層管理者包括老闆應該以身作則地遵守原則並受到原則的約束。
靈活性不是雙重標準，雙重標準的特點是，同時重視原則性與靈活性的統一或者情與理的統一。而原則性和靈活性不是平等的對應關係，必須以堅持原則為優先，在體現靈活性時必須以不損害原則性為前提。同樣，假如情與理能夠統一，那是一種理想狀態。
但是，情與理之間經常發生衝突，不能在衝突的情況下搞折衷調和，這是損害「理」即原則性的立場。最嚴重的情形在於，假如有時偏重情有時偏重理，就等於無法建立公平的標準。缺乏公平，對於企業文化的損害是巨大的。
2， 目前的很多企業將績效考核和幹部培養等同起來，其實兩者不盡相同。業績考核比較注重的是數量。而幹部考核需要根據業績考核並且要辨別幹部能力的高低。
幹部考核應該堅持三個原則：職業道德、企業核心價值和戰略績效。職業道德可能涉及到好幾個須遵守的原則內容，如忠誠、審慎公正和勤勉等。
可以從對自己的崗位和對客戶等方面來考核。如果沒有職業道德和企業核心價值的指導，企業就不知道該提拔什麼樣的員工才真正符合企業的人力資源政策以及企業文化的要求。當然，並不是說只要符合職業道德和企業核心價值兩個原則就可以了，任何人的工作都是具體的，都有業績的要求。
但這種業績的要求不僅僅是指個人崗位的業績，必須是個人在完成職責的同時符合戰略，達到戰略上和企業整體上的業績要求。這就是戰略績效，它包括三個層次的業績考慮：
（1）每個人必須滿足個人崗位業績的要求。
（2）每個人的崗位業績必須與企業整體利益一致，包括它是團隊內部合理的、符合跨部門相互配合支援的、不能損害企業利益的。
（3）這個個人業績必須與企業戰略相一致，必須與企業長期利益不衝突，必須通過支援企業發展戰略來確定。
可以說，所謂的戰略績效或者戰略性績效，就是要求員工的業績是在符合企業戰略和企業整體利益的前提下才具有原則性的價值。這也要求企業對員工業績的考核應當包括兩種體系。一種體系是崗位責任考核，這個考核的目的是確定個人履行具體職責的程度，以此作為其獲得薪酬的依據。
另一種體系是作為企業用人特別是選拔和培養幹部的績效依據，這個績效要以崗位責任履**況為基礎，但是還包含其它要考慮的因素，就是員工在落實企業戰略時是否合格，是否做出了應有的貢獻，以及他對企業整體價值的重視程度。這兩種體系的業績考核不能混同，不能因為個人業績好而忽略了考核他對企業整體利益、文化的認同程度和對企業戰略的支援情況。
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企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力。企業管理實踐中最核心的要素或者性質最重要的問題是不斷提公升企業核心競爭力。核心競爭力標誌著企業的專業化水平。
核心競爭力問題是個重大的戰略問題，它是一種能力，它是具體的，是戰略框架中提煉商業模式，以及執行戰略特別是將商業模式做到最好的能力。商業模式是戰略的載體，是企業核心競爭力的基本體現。
核心競爭力主要體現在商業模式和競爭優勢上。商業模式是一種用以盈利的方法。這種方法體現在你是否具備專業經營的知識和水平，是否能夠不斷完善、改進這種商業模式，以強化和提公升競爭優勢。
好的商業模式需要好的戰略和執行能力，以及好的企業文化等；而競爭優勢的形成，是綜合經營的結果，包括要善於做品牌、擁有專業領域的核心技術等等。具有競爭力的好的商業模式是形成競爭優勢的核心所在。企業的領導者要把主要的精力放在改進商業模式、擴大競爭優勢以及培養和尋找合適的人來參與執行上。
總之，企業戰略必須落實到商業模式和競爭優勢上。商業模式是可以模仿的，因此需要不斷改進，因此企業的核心競爭力在於是不是能把它的商業模式做到同類中最好，這涉及到以下幾方面：
（1）自主智財權（如 google 的技術含量高）
（2）可複製（麥當勞、微軟等，不僅可複製，也可提公升）
（3）規模化或者高附加價值規模化是完善商業模式的乙個途徑。然而，規模化並不是簡單的數量增加，而是對規模的收益測算、跨行業風險分析和企業的經營能力等等的深刻把握和對戰略的有效執行的結果。高附加價值概念，是當今商業模式的乙個重點。
重視智財權、強調產業中的技術的主導地位以及靠規模化獲勝等等情況並沒有改變。而專業化及其品牌化的塑造所具有的高附加值，其中也包含著智財權或無形資產的貢獻。
（4）無形資產最大化（品牌效應、服務，道家之道）
（5）自我創新能力，產品要有不斷自我淘汰的能力，技術公升級
（6）穩定性穩定性也是企業綜合素質的反映，如ibm公司能夠根據it市場的變化改變自己的業務，從產品製造轉向「隨需應變」，不僅保障企業度過難關，而且保障穩定發展。
（7）可持續性可以不斷完善改進
（8）改進商業模式商業模式是可變化的，應根據企業的發展情況做出調整。企業需要根據自身情況的變化和市場的變化來調整自己商業模式。完善和改進商業模式的目標之一，就是要確保已有的商業模式能體現出在行業中具有競爭力的核心技術。
商業模式的改進涉及到許多方面，最主要的是對人才、規模化和核心技術的把握。
4， 第一， 具有比較優勢（外部條件）和競爭優勢（內部素養）
比如，企業是否善於控制成本，具有高的附加價值而非僱傭廉價勞動力；是否有能力持續經營，善始善終。還有人才、管理、品牌、資本、產品質量、技術公升級能力、文化問題。
（1）人才：如何選拔以及任用人才，如何充分利用好國際人才，國內是否有足夠人力儲備，海外經營是用本國人才管理還是人才本土化，這些都是謀求國際化的很重要的問題。
（2）品牌：影響力，是否好記。
（3）文化：強勢的企業文化，與國外文化（民俗，法律，流程化管理、團隊模式）的融合。企業不僅僅是乙個工作團隊，同時還是乙個文化的載體，如何融合東西方兩種不同的文化，也是中國企業走向國際需要解決的乙個問題。
應該讓兩種文化在企業內部做到良好的溝通、互補，各自發揮他們最佳的作用，而這則需要企業下大功夫，因為在某種意義上說，企業的文化關係到企業的生死存亡，尤其是中國企業在海外投資。
第二， 企業要制定很好的發展戰略並且保證堅定的執行力，國際化要符合企業的戰略而不僅僅是規模化發展，除非國內市場極大化。
第三， 注意產業、時機、地點（避開保護主義地區）的選擇
最後要注意，國際化不是優先選擇，不要輕易走出去，最好先在國內做出好的樣板。
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核心價值是指價值中具有基礎性、重要性和指導性的價值。它包括道德價值和非道德價值。企業的核心價值不是簡單的口號，也不是隨意確立的，而是需要遵循一定的規律。
這個規律是根據企業核心價值的意義來認識的。確立核心價值是為了指導員工的行為以取得更好的效果，通過它來形成凝聚力，形成一種文化上的向心力。核心價值的**如下：
第一， 借鑑優秀企業所崇尚的價值，好的企業一般會有共同的好的價值觀。如顧客導向，追求卓越，重視人才。
第二， 支援企業戰略的要求。戰略要有內部的文化價值來支援。
第三， 體現行業美德。行業美德是乙個企業在該行業中形成核心競爭力的基本要素，是該行業推動發展的力量所在，也是該行業主要的優點。餐飲業：文化環境、衛生、美味。
第四， 提煉企業自身的長處或優點。企業的優點是支援成功的要素，要弘揚優點，讓所有員工都具有。
第五， 防止缺陷或者缺點的擴大。企業應當針對缺點來提出克制缺點的價值觀，即要從改變企業缺點的角度來提出與缺點相反的要求並作為核心價值。
第六， 個性化的理念或企業家所崇尚的價值。但是不能與前面所談到的一些關於企業核心價值的要求相衝突。
此外，還有兩個角度的選擇：可以把子公司的好的理念確定為核心價值，或者把職業化作為核心價值。不要求面面俱到，一般約5-11條較為合適，具體選擇哪個領域的價值，取決於企業狀況。
企業核心價值一定要有詳細的界定和表述，不能停留在口號階段，要按部門的細化（比如財務部門，可以將與其他部門的關係納入績效考核的範圍內）；核心價值一定要落實到制度和行為；還要注意調整中的延續和變化。
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(1) 一次創業是真正的創業，是在業務上找到了企業的立足點，要進行企業建構，形成商業模式。而所謂「二次創業」，實際上是「假創業」，其目標並不是第二次創業，而是要解決一次創業成功後所遇到的五個問題——「元老問題」、利益衝突、企業文化、制度化、戰略和商業模式反思。易言之，二次創業不是真正意義上的創業，而是解決和克服發展的障礙，為一次創業掃除障礙，主要要解決兩個問題：
一是解決利益再分配的問題，二是要解決文化衝突的問題。
(2)兩者的區別
①目的不同：一次創業是要解決的是生存和立足的問題；二次創業是要開拓新的局面，而開拓新局面卻會受到企業內在保守因素的束縛，使企業不能前進，要開啟這個格局就要解決許多問題，所以二次創業是在求生存的基礎上，解決掃清發展障礙的問題，促進企業的可持續發展。
②實現途徑不同：一次創業實現要靠良好環境。所以在一次創業時，要與客戶、銀行、股東及市場等方面建立良好的關係，只有這樣企業才能夠建立、成長、生存。
二次創業此時要求得進一步的發展，關鍵在於內部潛力的發揮。當企業有了品牌、產品有一定的市場占有率、擁有一定的融資渠道時，企業要求得進一步發展，關鍵在於企業能在現有基礎上，充分利用現有的條件，最大限度地發揮企業的內部潛力，來進行文化變革。
(3)兩者的聯絡
①二次創業是在一次創業的基礎上搭建企業發展更高的平台和框架，是乙個超常規、跨越式發展的過程。企業一次創業積累的資本、人才等是二次創業的前提條件。
②企業的發展是乙個複雜的系統工程，具有連續性和階段性，所以二次創業是集團發展史上的乙個新階段，是一次創業的延續。它要為企業發展掃清障礙，這是乙個企業在發展中以規範化建設和企業文化為核心的利益關係調整中所遇到的問題。此時，不應像第一次創業那樣很急迫地去解決這類問題，也不是像過去那樣只是憑著一種精神、一種人與人之間的默契，而是更需要制度化建設，包括通過完善治理結構來解決。
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衝突：職業經理人的引入會改變企業家的生活方式，所以企業家會產生不適應、不舒服的心理；而由於企業家對於職業經理人的授權和干涉，職業經理人可能無法盡用其才。
數學期末考試反思
期末考試已經結束，無論考的好與不好，都已是過去式了。看看學生們做的卷子感觸最深的就是卷子上的題目型別都講過，但是部分學生依然不會。平時在教學的時候，我習慣性的搞題海戰術，以為多做題肯定是好的，做多了，便會了。通過這次考試我看到了，做過的題目學生有的還是不理解，我應該總結題型，而不是單純的搞題海戰術，...
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