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如何提高效率問題方案
有乙個古老的諺語：當太陽公升起時，羚羊從睡夢中一醒來就知道，它必須比最快的獅子跑得更快，否則就會被吃掉。而獅子也知道，它必須比最慢的羚羊跑得快，否則就會餓死。
因此無所謂你是羚羊還是獅子，只要太陽一公升起，你就得開始奔跑，否則就可能面臨死亡。
如今，這句諺語也可以用來形容競爭激烈的商場。在快魚吃慢魚的時代，無論你是什麼型別的企業，都必須比競爭對手更快一步。能比市場上其他公司更快交付工作結果的公司，不光眼下可以倖存下來，而且將來還能夠興旺發達。
然而，加快公司的工作速度並非易事。放眼商界，採取措施以加快員工工作速度的公司比比皆是。
加速措施有六個共性：
一、確定問題癥結
公司若是死氣沉沉，可能有多種原因。對很多公司來說，所有問題均源自對責任的恐懼。員工不是對自己的行為負責，而是在這種體制下已養成根深蒂固的習慣，就連雞毛蒜皮的小事也做不了決定。
他們認為，在為與不為的問題上，後者的風險會更小。
克服驕傲自滿是建立高效員工隊伍的根本。那些頂尖公司在開始推行新措施或計畫變革現有體制之前，就找到問題的真正所在。
真實了解公司目前狀況的乙個辦法是招開研討會。討論問題並群策群力找出解決辦法的機會。舉行研討會的目的多種多樣，如確定改進流程的方法，去除多餘工作等。
公司舉辦研討會，目的也更明確。在很短時間內不僅找到問題的癥結，而且還提要出建議並實施解決方案。研討會若是相對簡短會比較有利，會迫使員工把主要精力放在最重要的問題上。
所有研討會，無論規模大小或時間長短，都必須取得一項重要成果：一項在三十日內迅速可以實施的建議。
舉辦研討會不只是為了在運營層面上實現改進，而是有其更深層的目的，就是促使組織成員的行為發生變化。員工得到充分授權去改進自己的工作，各層級的領導者也有權做出決策。
二、制定明確目標
建立目標是加快企業工作速度的核心環節。在公司給員工制定目標，與在家裡給孩子們制定目標做一下比較。「想象一下，對孩子說『我說快就得快』與對他說『如果你快點兒，就能早點吃上點心』有什麼區別呢？
」她解釋說，需要看到實實在在的結果是人的本性。員工就是想知道，如果加快了工作速度，對自己的利害關係是什麼。
但是，你要特別注意，這些目標必須對企業以及那些努力實現目標的人具有重要意義才行。換言之，它們必須滿足整個企業的緊迫需求。
三、快速行動，勤於溝通，獎勵成功
公司加速措施背後的真正動力就是速度本身。加速方案應盡快開始實施，而且不能半途而廢。
推行加速方案比作煮青蛙。「假如你把青蛙放入開水，它會跳出來。如果把它放進溫水，慢慢將水煮開，青蛙就會慢慢被煮熟。
」同樣道理，假如你一開始並不改變員工所處的環境，然後才一點一點地進行變革，他們就幾乎意識不到變化。假如你一開始就破舊立新，人們就會被迫跳出陳舊的行為模式，並迅速適應新的環境。
要記住，加快組織的工作速度需要掌握火候。你既要讓員工感到有些變化，從而產生些許不舒服的感覺，又不能讓他們感到過於不舒服，從而對之產生牴觸。
雖然讓大家覺得不舒服不是一件愉快的事情，但是別無選擇。加速組織的工作速度將推動企業文化的改變。
不斷向大家報喜是靈驗的做法。這不僅會強化加速措施的價值，還能幫助員工較全面地了解情況。比如讓他們看到，即使是那些最小的勝仗也會對大局產生重要影響。
而那些在完成目標方面落後的員工，也更願意趕上來。
不僅僅是那些看得見、摸得著的成果可以獲得獎勵，高效公司還會獎勵那些表現出新行為的員工，如經過深思熟慮後的冒險行為，當機立斷以及大膽創新等。
四、培養全新能力
加速措施能夠取得成功，依靠的是願意花費時間和資源來培養組織成員新能力的領導者。
即便是最優秀的員工也必須學習新的技能，以加快組織整體的工作速度。在討論如何改進工作時，員工們不能袖手旁觀。他們必須能夠確定問題是什麼，提供候選的解決方案，並且掌握分享資訊、索取反饋而必備的人際關係技能。
好的公司並不採用傳統的培訓方法，它們已經拋棄了「學習，學習，嘗試，再學習」的理念，改為接受「邊學邊幹」的信條。大多數人都是運用邊乾邊學中發現的技巧改進自己的工作。在這一過程中，人們要花很長的時間來捕獲、記錄並應用從日常工作中學到的東西，從而做到不斷改進。
這樣做的目的是為了引發行為模式上的變化，也就是使員工能夠做到積極參與、靈活多變，並能隨著業務需求的變化而隨機應變。
那麼領導者對加速措施發揮作用有多重要呢？事實上，那些推行了加速計畫，但舉步維艱而最終失敗的公司都有乙個共性：其領導者缺乏領導技能且不夠支援這個計畫。
乙個真正的領導者應該具備哪些素質。他們必須懂得如何群策群力來提出新想法，如何溝通和慶祝成功，以及如何處理不同群體之間的衝突。因為想要改進自己工作的員工不應該收到消極的反饋。
最重要的是，領導者必須是高超的決策者，應該全面考慮各種方案。
五、界定「速度」結構
所有公司到了某一階段都必須應對乙個如何進行控制的問題。
我們要建立起一支核心團隊，其成員負責從總部往下推行的加速措施，同時還負責培訓人員和協助人員，然後這些人再去不同部門貫徹實施加速措施。
無論是集權式還是放權式，頂尖公司在推行加速專案方面都有乙個共同特點：它們都會為這項工作提供充足的資源。在實施加速措施時，都會有一組專職人員。
提高整個公司的速度不是將員工召集到一間屋子裡，再告訴他們「你們有權對自己的工作做出變更」那樣簡單。公司要從根本上改變公司管理各項業務的方式，必須對工作進行精簡並消除不必要的環節。如果公司始終處於一種頭重腳輕一團糟的局面的話，就會使那些努力加快公司步伐的員工茫然不知所措。
因此，有必要採取一系列大膽明確、有別於現狀的措施。通過實行這些大刀闊斧的改革，向其員工發出了乙個明確的資訊：這一計畫的重要性已經達到了非要改變整個企業結構的程度了。
六、評估加速結果
因為結果不是馬上就能衡量得到的。加速是一項長期的工作。在開始階段，即第一年期間，公司會對一些活動進行衡量。
例如培訓了多少人，流程加快了多少，同加速計畫實施前相比，現在的辦事速度提高了多少等。當計畫進入第二年之後，評估工作就開始聚焦於結果了。
到了第三年，那時候關注的事情是公司在行為模式的轉變上已經達到了一種什麼程度，人們的態度轉變得如何，公司的決策事務是如何處理的，領導人是否真正在發揮領導作用，他們是否能當場拍板，員工是否得到了充分授權，公司是否有一種緊迫感。
關鍵一點是，加速工作需要充足的時間和專用的資源。成功的形式可以是多種多樣。在頭一年中，你會在運營層面上獲得一些回報。
公司可能在第二年就鳴金收兵，認為自己已經實現了目標。但是，事情還沒有結束。還要繼續進行，否則員工的行為模式會回到老樣子，而整個計畫將會淪為另乙個虎頭蛇尾、不了了之的專案。
成功的公司，都是從最高層開始推動這些專案的。這些領導人決心不能讓那些繁文縟節和規章制度使計畫半途而廢。
在加快企業改革步伐之前，必須首先弄明白，造成死氣沉沉局面的根源是什麼。
對公司來說，速度具有現實的意義。它們確定了一種長期的價值觀，改變了企業文化，培養了新的能力，最後成功建立起乙個持久的結構。
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