[摘要]本文應用價值鏈對知識管理運作流程進行深入的分析，從而明確知識管理的環節及其一體化流程，為各企業通過知識管理培養和獲取競爭力。
1 引言
當今時代資訊與技術的不斷成長，新的經濟體系正以史無前例的驚人速度產生資訊，並在業務夥伴、員工及顧客間傳遞，並產生了「資訊煙霧」。所以隨著資訊量的暴漲，企業更迫切需要辨別資訊的能力，才能擇精去蕪精煉資訊，並據此採取可**其結果的行動。企業(knowledge management，km)或許是**「資訊煙霧」的希望。
本文應用價值鏈對km進行深入的分析，從而使企業進一步明確km的一體化運作流程，通過實施km獲取核心競爭優勢。
2 知識管理概述
2.1 知識管理的起因新的經濟架構迫使我們重新審視一切商務活動。同時，新的架構也改變了企業經營環境，並帶來新的競爭規則。
以下三項至關重要的競爭規則：1)易於與業務夥伴合作；2)管理專業人才流動率；3)分散決策權。整體而言，這三個原因正是近年來km趨勢的主流。
這些競爭規則都要求企業在適當的時機將適當的資訊內容交給適當的人。
2．2 知識管理的含義企業知識管理是把知識作為最重要的資源，把知識和知識活動作為企業的財富和核心，對資訊的獲取和傳播、知識的學習和運用、知識的創新和傳播、知識交流及企業內部知識的分享和共享的結構、知識水平的提高進行管理，發揮企業員工和集體的智慧型，在知識創新中謀求企業核心競爭力和企業的可持續發展。從上述定義可以看出，km的實質就是對知識價值鏈進行管理，使組織的知識在運動中不斷增值。
然而到目前為止，km仍停留在觀念的階段，只能協助企業診斷病症，而未告訴我們如何採取**的行動。
3 知識管理價值鏈分析
下面利用邁克·波特的價值鏈模型來分析km的價值鏈(如圖1)，從而進一步明確知識運作流程的環節，確立企業km的核心競爭力。
3．1 基本活動
3．1．1 知識的創造 km是從知識的收集開始的。資訊科技的發展為企業收集資訊和知識提供了有力的手段，資訊科技的應用擴大了知識收集的範圍、提高了知識收集速度、降低了知識收集成本。
3．1．2 知識的編碼知識收集只是km的起點，知識收集來的資訊和知識往往是雜亂無章的，而組織需要的是對發展有用的知識，因此必須對知識進行加工處理，使無序的知識變為有序的知識。
3．1．3 知識的轉移與擴散 。由於知識的內部轉移比外部轉移較少地受到保密性、合法性等制約，因此在其他條件相同的情況下，內部轉移應當是較快且複雜性較小的。但事實並非如此。
研究表明，可能有四組因素影響知識轉移，它們是所轉移知識的特徵、知識源的特徵、接受者的特徵和知識轉移發生的環境特徵。
3．1．4 知識的共享與交流知識的共享是指員工個人的知識財富(包括顯性和隱性知識)通過各種交流方式(如**、口頭交流、網路等)為組織中其他成員所共同分享，從而轉變為組織的知識財富。知識共享可從兩個維度進行分析。1)知識共享的一維分析知識共享的一維分析是指從知識的性質(顯性和隱性)的單一維度來討論知識的共享問題。
根據隱性知識與顯性知識的差別，野中鬱次郎(ikujiro nonaka)提出了在任何組織中創造知識的四種基本模式。
第一、社會化：從隱性知識到隱性知識。第
二、綜合：從顯性知識到顯性知識。第
三、外化：從隱性知識到顯性知識。第
四、內化：從顯性知識到隱性知識。2)知識共享的二維分析對知識一維進一步擴充套件，從兩個維度來作更為全面的分析。
第乙個維度就是前述的將知識分為隱性知識與顯性知識；第二個維度就是將知識的載體區分為四個層次，即個人、團隊、組織及組織間的領域(如重要的顧客、**商、競爭對手等)。隱性知識和顯性知識存在於所有的層次之中。
個人知識到組織間的知識轉化也是有社會化、綜合、內化和外化等環節的。正是由於這二個維度知識的相互作用和相互聯絡，使得知識得以共享，並使個人和組織的知識庫不斷的擴充套件。
3．1．5 知識的創新知識創新是知識的產生、創造和應用的整個過程。它通過追求新發現，探索新規律，積累新知識，達到創造知識附加值、謀取企業競爭優勢的目的。
知識的創新具有多個側面，有技術知識、管理知識、市場知識等方面的創新。它不僅包括新產品的研究與開發(r&d)、新工藝的創造應用，還應包括管理模式的變革、組織機制的重構等諸多方面。知識創新還是乙個複雜的商業過程和組織過程，其背後的哲學是將技術能力與市場需要聯結在一起。
因此，知識創新並不僅僅是導致產品效能的改進問題，也不僅是流程改造、變革管理的問題，而是實現創新者競爭地位的根本性改變和謀求長遠競爭優勢的問題。
3．2 輔助活動
價值鏈輔助活動主要有三個方面：組織結構，企業文化和技術。如圖4所示。
3．2．1 企業文化許多公司都一致認為文化問題是成功實現km的最大障礙。這些文化障礙表現在兩個方面。第
一、知識共享。第
二、害怕創新。這樣的結果常常是錯過了市場的變化。要克服這些文化障礙需要組織去創造一種環境氛圍，在這種環境裡，共享知識和創新會得到暗示和明確的尊重和獎勵。
3.2．2 組織結構要支援乙個真正的全企業km架構，企業必須創造乙個新組織結構與作業方式，以引導企業文化的改變，進行使原先的組織調整適應新的知識結構。企業可根據各自的情況重新界定實施km的職務和機能。
如企業須設立知識主管(chief knowledge officer，cko)一職，來制訂km策略目標；設計、建立與管理知識架構；蒐集資訊並加以整理，把有價值的知識在適當的時候傳遞給需要的人；並確保km架構的財務。此外，還需要知識分析人員、通訊人員、web開發人員等，實現知識的維護和不斷更新。
3．2．3 技術技術只是媒介，而不是解決方案。技術只是提供乙個km的平台，促進資訊內容的收集、整理、儲存並傳遞給需要的使用者共享。建立知識的技術架構，就如同架設在現在網路上的技術聯盟。
可以將這些元件看成一層層的技術，當架構在另一項技術上時，它們共同形成堅固的技術基座，使其他技術再以之為基礎而發揮高度的效用。現在已有相關的km軟體。
3．3 知識管理與核心競爭力
知識是企業競爭優勢的根源，不僅是因為企業內的知識，尤其是一些隱性知識難以被競爭對手所模仿，而且還在於當前的知識存量所形成的知識結構決定了企業發現未來機會、配置資源的方法，企業內各種資源效能發揮程度的差別都是由企業現有的知識所決定的。
企業是乙個知識的集合體，企業的知識存量決定了企業配置資源等創新活動的能力，從而最終在企業產出及市場力量中體現出競爭優勢。因此，知識，也只有知識，才是企業競爭優勢的根源。
價值鏈分析
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