眾所周知，建立自有品牌的銷售網路需要大量資金、實力和產品，對銷售渠道的維護和管理要求也非常高。因此，目前大多品牌公司在建立網路時採用加盟店的方式。總部要求加盟店統一 vi ，這樣既體現了公司形象，又使得產品以最快速度切入市場。
但如果遇到問題，加盟商總會不跟總部的營銷策略走，無奈其何，營業額上不去，銷售量上不去，該怎麼辦？
1 、 總部與加盟店的衝突
一般來說，加盟店能從總部得到最為直接的實惠就是：通過對門面的改造來改變形象，從而在氣勢上達到對消費者的 「 震懾 」 ，這種 「 震懾 」 往往可以在極短時間內提高加盟店自身的可信度、知名度和美譽度。但是，如果說 vi 的統一使得加盟店極大地受到 「 精神上的鼓舞 」 ，那麼對大品牌的規範化運作和管理流程的學習，則是他們迫切的願望。
對加盟店的管理不僅僅是統一了 vi 就可以的，而更多的應該是對總部運作理念的逐步滲透和對內部經營管理操作上的統一。可以肯定，加盟店在加盟前是缺乏一套完整而又規範的經營管理體系，他們更多體現出的是 「 摸著石頭過河 」 的土辦法。一方面很多加盟店在積極尋求更為科學的經營管理方法來使自己得到新的突破，而另一方面，在加盟之後，繼續沿用原有的土辦法，這樣，營業額和銷售量自然上不去。
另外，加盟店在加盟初期，會對總部的營銷策略持有戒心，擔心總部對他們在指導的同時 「 坑害 」 他們，要麼是想套牢他們永遠做 「 下線 」 ，這些都是加盟商在加盟初期仍 「 有所保留 」 的原因，同時也是對總部商業道德的體現和考驗。
2 、 總部自身原因分析
（ 1 ） 總部與加盟店合作的基礎不穩定
現在許多品牌連鎖加盟體系本身就是一種比較脆弱的合作關係。雙方既沒有股份的約束，又沒有共同發展的遠景，完全是一種相互利用的關係。加盟店僅僅希望借助總部發展壯大，沒有長期合作的意願，而總部又貪圖市場份額，在自身體制尚不完善的前提下盲目發展。
因此，這種加盟連鎖是極不穩定的合作關係，也是造成分歧的主要原因。
（ 2 ） 總部的營銷策略未根據實際情況進行制定
總部沒有經過詳盡的市場調查制定的營銷策略往往只適合用於部分區域，這樣一來就造成加盟商的牴觸情緒，或者營銷方案根本不適合在當地推廣。我國的區域性差異很大，各個地方的消費水平、消費觀念不同，因此總部在制定營銷方案時不應一概而論，要顧全大局。
（ 3 ） 企業缺乏控制能力
如果總部給予加盟店太大的權利，同樣會導致總部的營銷策略難以執行，總部要合理控制加盟店的權力，制定健全、完善、合理的管理機制。任何事情做到有章可尋、有製可依。
（ 4 ） 總部與加盟店的管理架構和溝通體系有問題
總部與加盟店的關係總是很微妙的，加盟店總是埋怨總部存在官僚主義，只懂得盲目指揮，對實際情況缺乏了解。而總部也會認為加盟店自以為是，角度性太強，對總部的工作不支援，由於種種矛盾，也導致總部的營銷策略難以得到執行。
1 、統一 vi 形象僅僅是解決了 「 治標 」 的問題，而總部保持良好的商業信譽，幫助加盟店進行市場培育，在進行經營方法的正確引導和扶持，然後進行經營思想的滲透，最終實現共同雙贏，這才是 「 治本 」 的關鍵所在。
2 、總部在進行營銷策劃時，要根據每個加盟店不同的實際狀況制定詳細的營銷方針，並且要多徵求加盟商的意見，在雙方都能接受的前提下形成的營銷方案。
2004 年年底，國內零售業將全面對外資開放，到時已經硝煙瀰漫的戰場會變得更加殘酷，大賣場擠兌小超市的現象會更加厲害。面對如此惡劣的競爭環境，發展加盟無非是一條擴大規模、迅速占領市場份額的捷徑。但 「 漂亮的玫瑰總是帶刺的 」 ，搞加盟經營存在著種種困難，如果無視這些問題，最後只能為其所累。
據相關資料，加盟連鎖十大最常見的加盟糾紛排行如下：
1 、加盟店對總部所提供的 「 營銷支援與總部輔導 」 不滿意 (66%)
2 、加盟店對總部所提供之 「 商品的** 」 不滿意 (62%)
3 、加盟店對總部的 「 政策配合度與執行力 」 很低 (49%)
4 、加盟店對於每月的營業額並不滿意 (47%)
5 、加盟店與總部對於 「 商品採購限制不得自行進貨 」 的爭議 (43%)
6 、加盟店對於總部所舉辦的**活動不願意配合 (40%)
7 、加盟店與總部之間對於 「 商圈保障範圍 」 的看法分岐 (38%)
8 、加盟店於總部舉辦的 「 教育訓練 」 不配合 (36%)
9 、加盟店對 「 每月繳交的權利金與管理費用 」 有爭議 (34%)
10 、加盟店不能每月按時繳交貨款 (32%)
可見，加盟經營對於連鎖企業是一把「雙刃劍」，如何能用之長處，杜絕漏洞，意義非常大。那麼，到底該如何去把握尺度，在實際管理中，真正用好加盟這種經營方式呢？
一、明確加盟方與總部的關係。 現階段許多連鎖企業建立的加盟體系本身就是一種比較脆弱的合作關係，雙方既沒有股份的制約，又沒有共同發展的遠景，完全是一種相互利用關係。加盟店僅僅希望借助總公司迅速發展並壯大，沒有長期合作的意願，總公司又貪圖市場份額，在自身體制尚不完善的前提下盲目發展，能夠起到聯絡的僅僅是加盟費和類似銷售提成的費用關係。
這種關係存在可轉移性，如果合作不愉快，雙方都可以另覓合作夥伴。因此這種連鎖加盟是一種不穩定的合作關係，也是造成分歧的主要原因。
對於總部而言，「建立自己的通路需要大量資金、實力和產品，對銷售渠道的維護和管理的要求也是非常高的。」而加盟店可以有效地規避通路的開發和維護費用。這本是乙個企業發展過程中「趨利避害」的正常思維。
問題是總部知道「趨利避害」，加盟店也同樣知道「趨利避害」。它的根本目的，可能只是想「傍著總部這棵有名的大樹」來追求更大的利益。因此，能夠有效維繫「加盟店」這種合作方式的根本紐帶，就是最終的利益軸心。
但從這個角度來講，加盟店反而成了總部的「衣食父母」。因為總部可以憑藉諸多加盟店支撐起來的規模優勢，而更加聲名遠揚。所以，公司管理人員對加盟店的管理應該抱有一種「幼吾幼以及人之幼」的幫人致富的平和心態，而不是上下級關係的絕對服從心態。
二、加盟工作要貫徹「雙贏」的思想。 加盟從某種意義上說是提供客戶生財之道。總部以優秀的品牌、科學的管理、周到的售後服務給予加盟方實惠，而它們帶來的是規模上的優勢、品牌知名度上的提高、地理空間上的拓展和利潤的增加。
兩者共同獲利，達到雙贏。因此總部要投其所好，給予他們真正關心的東西，如提供政策，配合他們做足生意。
總部各部門要從思想上、行動上真正做到「重加盟」。可能在實際工作中，直接相關的加盟管理部室已經在真正重加盟了。但他們心有餘而力不足，因為重加盟是個「系統工程」，它牽涉到許多相關業務實體、職能部門，只有在這個體系中形成了共識，並從行動上表現出來，才能真正做好「重加盟」。
三、苦煉內功。 形成具有核心競爭力的業務體系商品品種和**，是每個生意人最關心的東西。個體加盟已是而且也將成為主流趨勢。
作為乙個利益驅動體，他加盟的目的無非是想賺錢獲利，把生意做好。因此，**品種多、**優惠，**就成為他們進貨的目標。因此，連鎖企業總部要強化自身建設，解決「產品開發、品牌工程和管理創新」這三大問題，來創造新的核心競爭力，用「吸力」而不是「拉力」去鞏固提高連鎖體系。
連鎖企業的發展不是簡單的將自己的模式完全複製，而是一種資源整合，這種資源包括資金、技術、人才、管理等資源。這種事例是企業的物流、資金流、資訊流的整合，從而加速企業的物資流通，保障資訊暢通，使企業充滿活力。
四、注重管理培訓。 由於加盟者自身素質良莠不齊，管理上往往是經驗式、習慣式的管理。特別是加盟體系中往往是夫妻店、親族群為多，管理模式往往被忽視，或者無法執行。
因此，在注重技術培訓的基礎上更加重視管理培訓。在考察加盟和加盟培訓中，多向加盟者溝通，在理念上達成默契，在企業文化上達成共識。
五、完善加盟體系開店系統。 國際上特許制度發展到今天，連鎖零售已成為它的特徵之一。而連鎖的核心就是要開發一套設計科學、流程合理、高效運轉的、標準化的、可以複製的開店支援系統。
沒有這個前提，特許加鎖經營會成為無源之水，無本之木。麥當勞、班尼路和一些國際名錶、名化妝品連鎖的擴張能力和單店經營成功能力很強大。最重要的一點，就是它已經建立了一套比較完備的系統，這個系統可以放到任何地方去複製。
有了這個系統，開店可以採用直營、特許經營、合資、輸出管理、託管、兼併、收購等多種方式。
六、 創新管理模式 。 為加盟店提供專職指導服務由於加盟體系雙方的合作基礎比較薄弱，加盟方很難從總部得到經營指導上的各種支援，對總部的滿意度較差。因此公司總部應該從組織結構上進行調整，專門成立對口部門，聘用有實際門店管理經驗的人員加強對加盟店的指導和幫助。
特別是現在市場的競爭越趨厲害，那些處於大賣場邊上的門店，更希望依靠總部的力量，在門店經營管理上，講究策略，和賣場展開競爭。
七、 提公升售後服務質量 。 良好的售後服務是鞏固加盟體系的有力保證。連鎖零售業中的配送是加盟店意見比較集中的環節，好銷的商品點不到、商品竄號、壞商品退調手續的繁甭等問題，都是制約總部為加盟店提供更高服務質量的瓶頸。
因此如何保證配送的準確率、減少缺損率、提高服務水平和滿足程度是連鎖零售企業的重要工作。
八、 加強營銷策劃的組織力度 。 由於利益矛盾，加盟方的營銷策劃往往很難融入到總部的整體活動中去。因此總部應該更多地從 「 雙贏 」 角度考慮，為加盟方制定營銷策劃方案。
可以從以下兩方面考慮：
a 、根據每個加盟店的不同狀況制定詳細的營銷方針，並且多徵求加盟店經營者的意見，在雙方都能夠接受的前提下形成營銷方案。
b 、總部只拿出基礎的營銷方案，讓加盟店再根據自己的實際情況進行改善和創新，然後由總部再進行整合。這種辦法動作得好，可以大大提高加盟店的積極性。
九、 培育試點門店， 發揮示範效應 。 通常地說，加盟合作前期的市場培育往往是很重要的。既然許多加盟店在加盟之前的經營方法很不成體系，那麼公司總部更應該在合作之初摒棄濃厚的功利色彩，真誠地扶持加盟店進行市場的培育和開發。
或者起碼可以先選取一部分 「 向心力 」 較強的加盟店進行試點扶持，用 「 樣板工程 」 發揮示範作用，並以此來消除大家的牴觸和戒心。試點操作取得成功之後，藉此向大家廣泛推行公司優越的經營模式及相應理念，並讓其他仍然猶豫不決的加盟店來參觀試點店；在公司指導下取得了多大成功，利潤增長了多少，用真實資料來贏取其他加盟店的信任和嘗試。在試點經營和操作推廣的過程中，應念念不忘經營思想的滲透和觀念的提公升，使大家在從嘗試到模仿、從拘謹到解放的操作過程中， 「 潛移默化 」 地感受到新型經營理念帶來的巨大利益。
十、 建立暢通的意見反饋機制 。 企業和加盟店本身存在距離，許多資訊不能及時地進行傳遞，當資訊傳遞不及時現象發生時，會給雙方的工作帶來制約，許多任務作因為對方沒有及時有效地配合而達不到預期的效果，並且這種不協調日積月累造成了雙方面對立的局面。因此，如果能夠設立專職的部門負責資訊的收集、反愧監督執行等工作，可以提供更多的機會讓雙方進行溝通，將更有利於管理工作的開展。
如何對加盟店進行管理
眾所周知，建立自有品牌的銷售網路需要大量資金 實力和產品，對銷售渠道的維護和管理要求也非常高。因此，目前大多品牌公司在建立網路時採用加盟店的方式。總部要求加盟店統一vi，這樣既體現了公司形象，又使得產品以最快速度切入市場。但如果遇到問題，加盟商總會不跟總部的營銷策略走，無奈其何，營業額上不去，銷售量...
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