（一）、確立企業發展戰略定位。
企業發展戰略定位，簡單而言就是確定企業發展目標規模、核心產品定位，銷售目標、土地儲備計畫、區域發展分布等。
乙個成熟的企業都有乙個長、中、短期的發展目標，其中包括企業發展規模。據悉，目前國內房地產企業市值top10之首強張江高科總資產也不過83.5億元，而僅700萬人口的香港最大房地產上市公司長江實業的市值達1247億元。
深圳萬科、華僑城、中海外、上海陸家嘴、大連萬達等都在向100億元衝刺。發展目標規模已成為大型房地產企業發展戰略的重要部分。
所謂核心產品定位，即未來我們主力開發產品是什麼？根據深圳歷年房地產統計，住宅銷售量佔全市總銷售量的60%以上，而根據2023年某調查公司資料，深圳人可以接受的房價在6000元/m2以下的佔80%，而深圳2023年住宅平均價為5900元/m2，由此可以預見，住宅仍是未來房地產市場的主導產品，其中又以中檔、中高檔需求最大。所以，大型房地產企業應以中檔、中高檔住宅為產品開發定位，而且其比例控制應不少於總開發量的80%，餘20%可視資金情況適當開發寫字樓或商業、酒店，以集中優勢，形成共享資源，實現品牌互動，體現專業化、品牌化的發展模式。
企業區域發展分布，區域性是房地產業的最大特點，地域擴張也是現代大型房地產企業發展必然趨勢。但應做到區域相對集中，要扎根一點，開發一片；採取滲透性的擴張策略，保持開發的連續性，以積累經驗、共享資源，保證開發乙個專案成功乙個專案，形成良好市場口碑；拓展乙個城市，品牌覆蓋乙個城市，擁有一批忠實的消費者，這才是理想的區域擴充套件模式。
銷售目標與利潤。2023年top10強中萬科、陸家嘴、合生創展等總資產近100億元，其年銷售額都在30－50億元之間，而大多數總資產在20-30億元之間的企業實際年銷售額只有4-5億元/年，這是不正常的。我們先看看在深圳上市的30家房地產公司的主營業務收入狀況，2023年銷售收入超過10億的有9家，該9家公司的資產是30家的47%，佔主營業務收入的64.
41%，資產規模佔30家的二分之一，而9家公司平均存貨周轉率是0.64比30家平均0.47高，但9家平均淨資產利潤明顯低於30家，淨資產收益率又明顯高於30家。
再看看這30家上市公司中深圳的萬科、振業、深物業等10家公司的情況，2023年主營業務利潤為20.22%，比30家的平均利潤23.78%低，但存貸周轉率為60.
62，比平均高出0.15項，淨資產收益率為7.66%，比平均的6.
52%高。這資料充分說明了深圳大型房地產上市公司主營業務利潤率低，但存貨周轉較快，說明我國房地產業暴利時代已過去，如深圳萬科、長城、振業主營業務利潤率由98年最高的22.43%下降到2023年18.
7%，但房地產企業仍有明顯的規模經濟效益。
房地產企業既要有資產規模，更要有產品銷售量。我們追求的是利潤不是利潤率，所以不同的階段必須要有不同的策略，利潤率下降時，就要保持有足夠量的推出，以確保淨資產收益率、資產的擴張，品牌的形成。乙個要求持續發展計畫的大型房地產企業其的年銷售額應達30億以上，而且淨資產收益率不少於6%，利潤目標控制10％－30%以之間。
並要有一定的良性資產作出租經營，使這種經營收入在總利潤中有適度的比例，這種比例可視市場、資金的需要適時調整，既形成持續性的融資能力，又可豐富現金流。早前，網上曾有關於國內一旦發生「金融風暴」哪家地產公司受衝擊最大的討論，結果多數認為「萬科首當其衝，招商地產最安全」。因為萬科專案開發以銷售為主，而招商年租金收入達2億元。
至於土地儲備，九十年代初，由於房地產業的迅猛發展，全國各地曾掀起一輪盲目的「圈地運動」，所產生的後遺症有些地方目前還未消除。2023年前後，在土地市場化的實施前，又引起新一輪的「圈地運動」，尤其「華南板塊」的廣州開發商一出手就是上千畝。在發達國家成熟開發商土地儲備有不成文的「三三制」原則，即三分之一的土地已建成房屋在銷，三分之一的土地在開發，另有三分之一土地儲備。
在國內房地產企業中，萬科號稱土地儲備近1000萬平方公尺，招商地產未來10年開發的土地有保障…….。
要實現既定戰略目標，合理的土地儲備是第一步，所以在保證專案正常開發的前提下，在一定時期內要能拿出資金購置土地，每拓展乙個城市都應以「三三制」為目標儲備土地，以保證專案開發的持續性。但我們要從「非典」事件重新認識土地的區位價值，首先是重新理解傳統地產投資所追求的「地段」優勢理論，其次是掌握人們購房觀念的改變。對城市中心住宅、容積率較高、舊城改造等專案是否必然有「位置優越」？
在遠離城市的郊外造城是否具有優勢？城市邊緣、有規模的土地是否更具開發價值？這些都需要重新認識。
（二）、科學部署企業發展戰術：
1.廣泛整合資源，建立互動平台。
有的房地產企業投資拓展到全國多個城市，在一定程度上也取得了業界的認同，但始終難以在某一城市取得優勢，原因就是因為資源分散、各自為政，沒有進行資源整合。萬科之所以成為全國品牌，其區域擴張中模式化運作功不可沒，如其最早發展的「城市花園」系列，遍布天津、雲南、瀋陽、武漢等大城市，其規劃設計風格基本一致，充分體現其協調性與靈活性的結合。所謂廣泛整合資源，主要是土地資源、人力資源的綜合運用，不同的地域有不同市場特點，不同人力資源有不同的行業經驗和創新能力，相互需要學習、借鑑經營理念、營銷、產品研發，施工技術、物資**等，有學習、借鑑才有創新。
若利用土地資源開啟市場，借專案開發契機，加強企業內部橫向交流，統一思想理念，形成互動平台，如舉行一些交流活動等，不僅使專案運作具實現行業領先水平，企業整體理念也有直接的提高。
2.創立科學的內部營運機制與模式。
國有房地產企業之所以大面積走下坡路，歸根結底是因為內部機制僵化；民營企業之所以興起是因為其靈活的管理決策機制，充分調動了人員的積極性和創新精神。為什麼民營企業總能在土地拍賣市場風光無限？其根本在於其能在特定環境下靈活應變。
大型企業規範內部管理是必須的，實施決策內控也是必要，但也必須保持一定的靈活空間。當然這種靈活決策要有明確的戰略目標作指導，不是隨心所欲，需要科學的內部營運機制與模式支援。決策一旦形成，必須依據營運機制執行，方可取得最終成效。
機制與模式體現於研發、營銷、施工管理的協調溝通關係，研發以營銷為指引，施工管理是控制成本、運用新技術、新材料的過程，既要***又要成本低。無論產品研發、施工管理或營銷都必須圍繞營銷、品牌發展需要。
3．建立統一營銷系統。
房地產品具有區域性，受地方人文、風俗、生活水平、居住文化等影響，但作為產品功能仍有統一性。建立統一的營銷體系，對各地開發的專案按統一的營銷體系要求進行本土化，是當前營銷系統普遍發展模式，也是房地產企業建立誇地域品牌的必要手段。這樣可以鍛鍊一支成熟、穩定的營銷、策劃隊伍，為各地的產品研發提供最新的、系統的市場資訊、客戶購房心理、產品時尚，使新產品研發更符合市場需求。
有的房地產企業在房地產行業多年，開發了不少物業，但始終沒有形成品牌，缺乏統一營銷體系是其主要原因之一。
4．樹立品牌戰略機制。
房地產企業的初始品牌基本上都是建立產品流通的基礎上，產品品牌的建立又需要企業cis系統傳播、產品創新、**推廣、客戶服務等的支援。cis系統包括行為規範、視覺系統、行為理念。視覺系統基本要求就是企業商標、商號的統一；行為理念統一即是企業文化傳播。
產品的創新是對市場需求吸收消化，**推廣則需要借助產品的推出；客戶服務機制也是建立品牌和市場口碑的關鍵，is09900標準就要求建立以客戶為中心的服務機制。品牌建設是個系統工程，有好的地塊還需要準確的市場定位、創新的規劃設計，科學施工保證質量，並要運用有新工藝、新技術、新材料的運用，最後才是獨特營銷策劃、完善的物業管理服務，只有整個過程都得到市場認同才能形成有力品牌。
5．培養成熟的企業文化。
企業文化的涵義不同企業有不同的理解和演繹，目前真正有成熟企業文化的房地產企業並不多，因為很多企業對發展戰略、目標、理念等還沒有統一認識。企業文化的形成，首先要從企業的發展戰略規劃開始，讓廣大員工認識企業發展目標、產品開發理念、服務理念。目前大型房地產公司通過**建設、出版刊物等形式傳播企業理念、行為規範，使員工都認識並理解企業精神、經營理念，增強企業的凝聚力和向心力，在潛移默化中形成企業的文化。
6．構造產業發展聯盟
國內著名大型房地產企業如中海、世茂股份、珠江地產等大多由建築、**等行業轉型而來，有完善的產業鏈，可以發揮優勢、有效控制成本。而大多數企業既沒有相關產業作支柱，也沒有形成完善的產業鏈，一切以市場化運作。隨著專案開發規模地不斷增大，房地產開發已不是簡單的專案建設，而是一種社群建設、造城運動，在這種大規模的建設中單憑自身力量必然存在侷限性，需要商業、教育、銀行支援參與，需要借助中介、**或者相關科研機構力量。
要實現企業既定的戰備發展目標，必須與商業、教育、銀行、中介、**、科研機構等在互利互惠的原則下結成產業聯盟，加強溝通協作，形成共同發展平台，促進產業的發展，為品牌的發展和鞏固服務。
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