明基：留住員工的「大腦」
it產業的核心競爭力都裝在知識員工的大腦裡。明基通過企業文化、資訊化等各種手段促進公司分享知識的氛圍，創造性地運用知識管理的三個段，彌補員工的流失對公司造成的有形和無形損失，再加上公司已經形成的學習氛圍和分享氛圍，任何新進員工會馬上融入公司，創造價值，真正做到留住了員工的工作經驗。明基集團通過自身知識管理系統中的三個階段，讓知識管理成為企業文化的一部分，從而達到留住員工大腦的知識管理目標。
第一階段：塑造競賽中學習的企業文化自2023年明基大學成立起，它所肩負的重要使命之一，就是幫助企業塑造更好的員工風格，使員工更快地融入明基的企業文化氛圍。而明基一直在內部倡導在競賽中學習，這種氛圍對乙個快速發展的企業來說非常重要。
第二階段：讓上km成為習慣一直以來讓明基引以為豪的是擁有強大的資訊化系統支援和保障企業大學的培訓體系。因此，對於知識的管理，沒有資訊化系統是很難處理的。
另外，對於管理企業大學的hr部門來說，有了系統的保障，員工就會得到更多的統計資料，以便於和各部門討論培訓的問題。在平時的工作中，給老闆匯報，文件都是通過km系統上傳到公司資料庫中，然後再由系統推薦給老闆，老闆還會表揚平時資料上傳多的員工，以期鼓勵大家分享自己的知識。。每個部門在km地圖上都有自己的分支，部門前人所有的工作文件、報告、模板、客戶資料都在這裡留有記錄，新進員工馬上就能接手，過去在工作中遇到的問題和解決辦法也會作為心得分享出來，為後來者提供借鑑的依據。
久而久之，員工都習慣去km上分享自己的新思想、新知識。第三階段：實現人和腦袋分開管理創造學習氛圍、把知識分享作為習慣，對於員工可以採取人和腦袋分開管理，即員工每創造乙個價值，都要求他把知識分享出來，等於把他的腦袋留住，然後再鼓勵他創造更多的價值，鼓勵他繼續學習。
這樣的管理目標實現後，可以彌補大多數員工的流失對公司造成的無形損失，並把這種損失降到最低。再加上公司已經形成的學習氛圍和分享氛圍，任何新進員工會馬上融入公司，創造價值。
歐萊雅：全球**商業策略競賽
一項始於2023年的全球規模最大的**商業策略競賽，也是世界上唯一一項面向全球大學生的商業策略競賽，吸引眾多國內外商學院及大學生們的積極參與。比賽模擬新經濟環境下國際化妝品市場的現狀，結合商業競爭的各主要要素，讓每一位渴望成為未來企業家和職業經理人的大學生有機會在虛擬但又近乎現實的網路空
間裡，通過運用他們的專業知識和技能，管理和執行乙個企業，並根據競爭狀況對本公司的主要產品在研發、預算、生產、定價、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰略性決策。
經過多年的發展，這項賽事已經成為歐萊雅集團全球招聘策略的乙個重要的組成部分。2023年，歐萊雅通過比賽面試了167位優秀的參賽者，最後有40位被招至麾下，其中71%為男性。通過前三年來的比賽，已有近70名優秀的參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司。
截至目前，已有來自近30個國家和地區的135名優秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司，其中僅去年一年就有60位優秀選手成為歐萊雅公司的新成員。
tcl：國際化培訓保障人才補給
2023年，tcl集團收購了位於圖爾克海姆的破產企業施奈德電子股份公司schneider和dual品牌。2023年1月，tcl與法國湯姆遜公司共同組建tte合資公司……tcl集團海外擴張戰略的實施受到了人才瓶頸的制約，國際化戰略的實施缺乏國際化管理人才和技術人才的支援，不同文化背景下的管理經營模式需要彼此適應和相互學習改進，取長補短。作為中國企業試水國際化的典型代表，tcl摸索了一套培養國際化經理人的培訓課程，有力地保證了tcl國際化當中的人才補給。
海爾：使管理者變為經營者為破除「大企業病」，海爾實現的管理創新就是「sbu（小型業務單元）」，5萬名員工，5萬個「sbu」，5萬個「小海爾」，每個海爾人都直接感受到來自一線市場的壓力。把每個人從管理客體變為管理主體，從管理者變為經營者，使每個人都成為sbu，自主經營、各負其責的企業老闆。
在海爾sbu戰略目標中，集團為每個sbu設計了一張財務報表———sbu損益兌現表，通過該錶可以提供每個人每日的投入、資源占用及最終產出資訊，最終提供各基本業務單元和經營主體的eva（經濟附加值）情況，實現管理和考核到人，將集團整體的盈利和管理目標轉化為每個具體sbu的目標和工作動力，保證集團盈利目標的最終實現。該錶極大地調動了全員當家理財和經營自我的積極性和主動性，體現了人本管理的內含，取得了明顯的效果。
聯想：決不讓高績效者吃虧聯想通過對直接銷售採取更高風險、高回報的考評方式，強調業績導向，強調「決不讓高績效者吃虧」，大大激發銷售人員的工作熱情，解放銷售生產力。從2023年4月開始，聯想集團開始進行業績導向下的銷售激勵與績效考核改革方。
第一階段：方案設計以人力資源部、企劃部以及各業務單元負責人等幾方面人員組成專門的專案小組，由小組成員設計既要符合
合業界通用做法，又能兼顧聯想自身實際情況的考核方案，方案既要簡潔清晰，讓銷售人員易理解，易記憶，還要能夠充分及時體現公司各項重點銷售戰略。第二階段：方案實施與完善方案形成後，先在部分管理基礎好的業務部門進行試點，後推廣到全集團。
而各個考核指標、銷售目標等都需要經過反覆的權衡，不斷地進行修正，使得最終的薪酬回報率既能勵銷售員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內部公正性。第三階段：方案的穩定和維護運營方案經過一年的執行和完善，整個銷售考核已經形成相對完善和成熟的系統，更多的是將內容框架、流程等固化下來，並把它轉化為一件日常運營的事情。
現在公司考核管理的整體效率得到大大提公升，以往季度銷售考核激勵方案在當季度的首月15日發布，而目前，由於有了固化的流程，有了固化的內容框架，方案發布時間也由原來的15日提早到5日完成。
經過2004財年一年的實施和執行，新方案取得了良好效果，員工認可率達到84%。
萬科：平衡計分卡為什麼被哈佛商學院譽為「80年來最具影響力的戰略管理工具」平衡記分卡，在許多中國企業的推行效果並不理想呢？原因首先在於企業的制度基礎。
bsc強調內外均衡、短期利益和中長期利益均衡，這一思想與萬科的企業宗旨和價值觀密切吻合。萬科通過兩年的時間來培訓、研討、分析業務、完善管理，在企業中匯入bsc理論，這種探索讓萬科實實在在的獲得了經營管理能力的公升。
新希望集團：平衡激勵法兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業部，如何建立一套激勵約束機制，既要維護投資者利益，使資產保值增值，又不能過多干預事業部的日常運作，最大限度地激發事業部管理層的主觀能動性？如何既要考慮整個集團的戰略發展需要，發揮規模優勢，又要能夠兼顧各事業部的實際情況，用利益槓桿把各事業部的價值趨向統一到集團的戰略意圖下？
新希望的經驗是以平衡記分卡為指導，重新設計一套以年度獎勵與考核相結合的激勵方案。
某名企的全套人力資源管理
附件美的空調事業部 人力資源管理流程操作指引 第一版 人力資源部 二oo二年十月 目錄一 四大職能部人力資源管理流程1 二 製造本部人力資源管理流程 1 製造本部 總部3 2 製造本部 電子分廠6 3 製造本部 蕪湖電子分廠9 4 製造本部 蕪湖製冷公司11 5 製造本部 商用空調公司13 三 國內...
人力資源十大被忽略的人才管理領域
在人才管理方面，如果說乙個成熟型公司還有某個新的戰略領域未觸及，可能不大有人相信。因為這樣的公司看起來好像已將所有重要的人才管理領域都打理好了，也就是說他們擁有全職的領導者 書面發展計畫 長期穩定的團隊 年度預算和一整套評估戰略影響的指標。不過，還是可以從人才管理方面找出10 個可能具有巨大商業影響...
2019十大人力資源管理案例出爐
人力資本管理範本 走馬觀花 企業間人才競爭越來越激烈，如何未雨綢繆從在校大學生中發現優秀人才做 種子選手 企業快速擴張，新入職學生員工每年以100 的速度增長，如何讓他們快速適應企業文化，走穩走好職業生涯的起步階段 這些都是來自企業管理一線的最真實的人力資源管理困境，也是許多企業共同面對的有典型意義...