您好！今天，當我不得不懷著複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。現在是7月上旬，算來正好我上任總經理五個月的樣子，期間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月取得了××歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
一、反思走入××的決策
當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄，兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了「軍令狀」，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去幹；還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，畢竟我們公司在老家，中國人有個葉落歸根的情結，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。
問題恰恰出在這裡：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了乙個總經理。
在進入公司兩個月，我逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。
今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過乙個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是乙個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了乙個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。
也許您的本意不僅在於自己飛得太高太快，感覺原有的管理隊伍已跟不上自己的思路及企業的形勢；還在於，當您面對那幫剪不斷理還亂的老臣甚至鄰居員工，希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免自己成為炮打慶功樓的朱元璋第二。
但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過乙個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末；反之，試圖改變老闆的結局，往往注定失敗的是自己。
因此，我們××公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。
二、反思戰略思路的配合上
乙個企業的戰略要統領全域性，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果，不同的發展階段需要配合不同的戰略。看一下我們××公司的現狀：
1.幾個主要運營指標：
● 2023年銷售額較上年增長-10.7%，2023年增長率為2.3%；
● 質量方面：09年配套產品退貨率為13.8%；
● 成本方面基本變化不大；
● 交貨期沒有統計資料。
2.下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和檔案記錄的資料：
● 了解公司戰略規劃的員工佔比：3.8%；
● 認同企業而留下的佔比：5.1%；
● 員工公平滿意度：29.4%；
● 越級指揮普遍性：74.5%；
● 檔案執行率：13.4%。
近幾年業績徘徊的原因全在這裡：運營指標是結果，問卷調查的資料是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次的溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！
事實上，在我進公司不久，您重新調整了2023年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長32.8%。
回顧一下我們××公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和**優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。
儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。×總，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。
我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭力的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。
包括您在內對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎？那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，還要上什麼大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元，一反一正四年大學下來起碼少賺了8萬！
也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裡，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待××更像在對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂像戰戰兢兢走在萬丈深淵上面的獨木橋，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。
但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優勢可言！
老闆的格局決定乙個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業！
三、反思對下工作的推動上
乙個企業的成功80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有乙個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從××公司最基本的核心權力構成、組織倫理、人事許可權、紀律規範、組織文化等，分析一下我們不能有效推行的問題出在了**？
建築學中有乙個很形象的比喻：只換乙個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直天方夜譚，除非隊伍素質提公升，要麼服從統一指揮。
乙個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們××公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？
當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。
在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對乙個企業帶來的危害。您對××的情感是任何人無法比擬的，您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚；當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源，效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計畫也被打亂。試想老闆您擔任了多年的「救火隊長」，其結果是不是「火勢」越來越大？
問題也像您帶的手機一樣變得越來越多？對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。「法之不行，自上犯之！
」——商鞅。
人事權的控制，將決定乙個管理者的權威。我曾做過兩個不同型別企業的總經理，雖不敢說取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍公升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至自己怎麼「死」的都不知道，「死」不足惜，問題是否死得其所。
在我們××公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。乙個影響制度推進的副總的調整，居然耗時乙個半月；就連生產系統內部乙個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情，在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。
如此一來，他的直接上級權威何在？部屬有必要在乎他們嗎？乙個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？
當層層都可以不服從安排，企業會是乙個什麼樣的局面？
您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎？當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦？
讓乙個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：乙個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系枚舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。
感謝您在這一點上的大力支援，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。
但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎？開會響手機能影響企業效益嗎？還不如把精力放到多生產乙個配件上，您的態度也隨之開始動搖。
孫子曰：求之於勢，弗責於民，故能釋民而任勢。其實我的目的在於透給員工乙個資訊——從現在起，凡是新頒布的檔案都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。
心理學中，這叫「首因效應」或「第一印象」。
隨著工作的推進，系列公開競聘中已明顯感覺出人才的匱乏和斷層，隨產量、質量要求的不斷提公升，這種瓶頸制約也會越來越明顯，急需引進一些關鍵的技術、管理人才，打造我們的核心競爭力，因此人才的引進和儲備必須提到戰略的高度。在我們引進了幾個外聘人才後，不同的聲音甚囂塵上，不久，我們就開始追求減員增效，減的結果是關鍵崗位人員儲備計畫也被否掉了。我們的政策就是這樣，一直處在反覆變化中。
我們就不能反思一下，我們招聘的一批批高管為什麼老像走馬燈似地留不住？
在企業文化建設上，一年企業靠運氣，十年企業靠經營，百年企業靠文化。企業文化的構建不是僅僅靠牆上那幾句口號，應該從員工最關注的焦點入手，加以引導，進而變成員工的日常行為。而我們公司的薪酬體系僅僅是乙個工資分配制度，有「薪」無「酬」，這種「計件制」人為地割裂了團隊文化；考核卻又牢牢掌控在直接主管手裡，這種考核方式則導致了組織缺乏公平公正的氛圍。
根據您的要求，我暫把考核體系調整提到了薪酬體系完善前，啟用了被服務部門的閘口考核，也有了乙個很好的開端，本來下一步要通過員工技能評定，推動星級識別工作牌，進而完善薪酬體系，但這需動用大量的資源，在執行力系統尚存在嚴重積弊前，這些工作推得動麼？連年前組織的技能培訓都半途而廢，而這僅僅是我下一步工作中的很小一部分。
以上種種的問題，作為老闆您心裡也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面乙個個小圈子能恨得咬牙切齒，但當面對那些元老，真正解決必然需要企業額外拿出一筆費用時，卻又心疼乃至不甘心：不要以為太陽是被公雞叫出來，自感這些年也沒虧待過他們，但實際上又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。財聚民散，財散民聚——「捨得」是一種大智慧型和大境界。
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