曾經被認為是「多餘」的中層管理人員們——他們在戰略決策者和普通員工間起著重要的協調或「黏合」的作用——正日漸受到重視。大量的中層管理人員職位在 20 世紀 80 年代和 90 年代組織結構扁平化時都被廢除了。但後來人們意識到這種干預可能並不正確。
隨著高層管理人員與一線管理人員之間的隔閡越來越大，就出現了對「中間環節」的需要。減少層級結構還擴充套件了側向網路。正如流程分析權威 geary rummler 所說的那樣，越來越需要填補這種「組織結構圖上的空白」。
位於這種「空白」的中層管理人員處於乙個獨特的位置，可以拓寬視野、確定出現的問題和建設組織能力——所有這些對於業務成功都
教學目標：在完成這個課程的學習後，您將能夠回答以下問題：
誰是「中層管理人員」？
中層管理人員的角色有什麼獨特之處？
得力的中層管理人員需要具備什麼知識和技能？
作為新任中層管理人員，我有哪些其他職責？
90 年代所做的一項商業資源考察使一些人質疑中層管理人員的價值和角色。隨著公司努力構造「更扁平」的組織結構，中層管理人員就被「壓縮」了。從那時起，中層管理人員的角色就有了很大的改變，中層管理人員的作用正受到越來越多的重視，他們再度被視為必不可少的組織資源。
確實需要中層管理者！但是，該角色需要一些新技能。
本課程著眼於中層管理人員或有朝一日可能擔任該角色的那些人。它涉及 4 個問題：
誰是「中層管理人員」？
中層管理人員的角色有什麼獨特之處？
有效的中層管理人員需要具備什麼知識和技能？
作為新任中層管理人員，我有哪些其他職責？
與策略保持一致。
任何專案活動對公司和部門的目標而言都應該是「核心的、一致的、重要的」，通過不斷地溝通和應用，您將可以確保您的團隊是聚焦的。
聯絡並充分利用整個矩陣結構組織中的資源。
「成功的管理人員會拋棄傳統的等級觀念和負責關係，並有能力在隨時組建的團隊中跨越部門的界限去工作。」
在傳統意義上，中層管理人員曾是上下等級結構的一部分。他們的新職責已被描述為「聯絡中心」。
乙個簡單練習。
寫下您定期接觸的所有人員和業務部門。您可能會對其複雜**到驚訝。還有乙個事實：
這些人中有許多都在為權力或資源而競爭。難怪有這麼多中層管理人員將他們的工作比作玩戲法。您將需要了解上上下下、組織內外的競爭利害關係，然後安排這些目標的優先次序。
資源不是無限的，您將必須決定哪些目標優先，哪些目標靠後，而哪些目標根本不需要處理。紮實的協商技能非常重要。成功的管理人員經常將以客戶為中心作為理清優先次序和分配資源的最佳方法。
請在整合資源和最大限度提高組織效率時考慮以下建議：
尋找連線系統、流程和人的機會。
鼓勵團隊之間的互動和資訊流通。
鼓勵資源共享和人事輪換。
確立您的管理人員的團隊行為模式以及與其他職能部門同事的團隊行為模式。
與他人實實在在地合作。
可熟練地在矩陣結構組織以及跨地域工作。（請參閱資源一節，以了解關於在矩陣中工作、在另一種企業文化中開展業務以及團隊工作的一系列課程內容、案例彙編、模擬練習和工具。）
認識到人力資源的價值，並應用出色的人員管理技能來吸引、培養和挽留人才。
確保公平。
在您的業務部門中，期望您對下屬的管理人員以及可能不直接接觸的團隊成員確保公平。這包括制定公平的個人事業承諾、薪酬、晉公升機會和工作機會以及資源分配等方面的流程。
員工需要感覺到他們獲得相同標準的對待和公平的獎勵。您必須解決資源、認可和地位方面不可避免的衝突。
如果您的決策基於一貫的標準和原則，則您可以有把握地做出這些決策並解釋您的行為（如果需要的話）。
平等不等於公平。
乙個員工績效突出，另乙個卻不突出，給他們二人同樣的加薪額會確保他們平等，但卻不公平。現在，假設級別相同的兩個員工做同樣的工作。乙個員工有一間私人辦公室，而另乙個員工卻不得不與其他人共享乙個工作區。
這既不平等也不公平。 一些員工按平等原則處理關係，即對所有人都同樣對待，有些員工則奉行公平原則，即出於合理的原因區別對待。不要將平等與公平混淆。
您處在通過使用標準和獎勵來確保公平的獨特位置：
標準： 員工感覺到管理層重視績效的提高和個人能力的完全發揮
人們對於為組織及其員工設定的、具有挑戰性但可實現的目標的感受程度
多大程度上不能容忍平庸
獎勵 員工感覺他們的出色工作得到認可的程度
認可與績效水平直接相關、但又有差異的程度
人們了解他們在績效方面所處的位置
作為新任中層管理人員，我有哪些其他職責？
有些職責將與您作為中層管理人員的角色直接相關。其他職責是所有新任管理人員都必需的。
新任中層經理的職責
介紹會。
最初 30 天，鼓勵您與前任、自己的管理人員、部下以及 hr 同事或者運營經理見面。鼓勵您用個人卡片法與您的管理人員和您的部下對話。通過對此工具的使用建立模型，您將會鼓勵別人注意工作環境中那些已證明可以影響生產力和員工保留的方面。
您還應尋求您的管理人員和前任對中層管理人員的看法，以從他們的建議中獲益。
高階主管談話或越級談話。
高階主管談話或越級談話計畫是公司致力於改進員工與管理層之間溝通的表現。現在，您將積極參與設立和進行高階主管談話以及貫徹執行員工的意見和建議。
業務目標設定流程。
除了在個人業務承諾流程中充當評審管理人員外，您現在還負責輔導和評估一線管理人員在業務流程和人員管理職責兩方面的績效。確保您的管理人員的績效計畫中包括了與其管理職責相關的目標。您還負責確保對您的部門中所有人員的績效評估的公平性。
薪酬管理。
您在您的管理人員所實施的薪水計畫中起著評審和核准的作用。必須對這一重要領域給予即時的關注；這在您最初的部門談話中將是乙個重要話題。定期審核也應成為您的現行報告系統的一部分。
門戶開放政策。
門戶開放政策（每個管理人員的門都向所有員工開放）已在公司中根深蒂固，並且是我們高階人際關係標準的乙個重要因素。任何員工如果有直屬管理人員未解決的問題，都可以將該問題提交更高的管理層。這意味著您現在可以享受「門戶開放」政策。
您響應「門戶開放」而有所舉動之前，請確保熟悉公司政策和準則。
員工發展。
確保個人發展計畫對您的每個管理人員都是最新的。準備協助您的管理人員進行其員工的職業發展規劃和安置。
新任一線管理人員的介紹和輔導。
您將提拔一些新的一線管理人員，這是您工作的乙個重要方面。
常見問題
我曾經以為公司要廢除中層管理人員職位？為什麼現在又在強調呢？
「失去了才知道珍惜」這種說法用在這裡比較恰當。大量的中層管理人員職位在 20 世紀 80 年代和 90 年代嘗試組織結構扁平化時都被廢除了。後來人們意識到這種干預可能並不正確。
隨著高層管理人員與一線管理人員之間的隔閡越來越大，就出現了對「中間環節」的需要。減少層級結構還擴充套件了側向網路。正如流程分析權威 geary rummler 所說的那樣，越來越需要填補這種「組織結構圖上的空白」。
位於這種「空白」的中層管理人員處於乙個獨特的位置，可以拓寬視野、確定出現的問題和建設組織能力——所有這些對於業務成功都是至關重要的。
為什麼中層管理人員的職責被描述為特別具有挑戰性？
中層管理人員報告了其職責受到的以下挑戰：
混淆和缺乏傳統層級、結構和角色
需要管理和協調好組織上下、內外之間的競爭利害關係
為高階主管的業務需求以及直屬部下、同僚和客戶的需要所困擾
需要委託業務運作和維持對業務運作的間接控制
需要做出最終決策、冒更大風險並承擔對其部門的責任
需要與不同職能、級別、業務（通常是地區）的個人進行合作，並管理與個人的多種關係
在矩陣結構組織中進行管理
提示 與員工的直接接觸減少，並且在許多情況下與他們的管理人員接觸減少，會使一些中層管理人員感到被隔離和孤立。不要「單幹」，而要確定保持聯絡。
輔導和圓桌會議討論是兩種好辦法。確定乙個資深中層管理人員對您進行輔導，並參加由高層管理人員組織的圓桌會議討論。您將從他們的經驗中得益並獲得支援。
充當員工的輔導者並召開員工圓桌會議討論，這將使您與一線員工保持聯絡並及時了解出現的問題。
不要忘記同處中層的同事。識別其他業務團隊和職能部門的同事，他們的觀點將非常寶貴。與可提供資源、熟悉其他組織和促進您發展的人建立關係。
誤區 許多新任中層管理人員非常注重生產率和「羅列數字」，以至在日常業務管理方面花費了過多時間，而影響了對人員的管理。數字固然重要，但您還有更多機會委託別人做事。在您下屬管理人員的協助下， 您可以在較高層次上進行您的管理運作。
在這裡，成功在很大意義上取決於您培養、輔導和支援他們的程度。基本而言，好的人員管理會轉化為好的業務管理。
要盡量使用與您的新角色相關聯的職權。許多新任中層管理人員不願意承擔管理人員的責任。相反，他們傾向於看輕自己的影響，並繼續將責任推諉給他們的管理人員。
要向前邁進，就必須承擔您成長所必需的風險。
新任中層管理人員傾向於「過度倚重」他們下屬的一線管理人員或他們的一線管理人員的下屬員工。這兩種傾向都會產生問題。偏向某一人會令其他人或其他團隊感覺到您的偏見。
您下屬的管理人員需要感受到您的支援，同時員工也需要感受到在必須向上層反映問題時您會客觀地代表他們的立場。達到正確的平衡是關鍵。
中層管理人員的角色和職責
概述90 年代所做的一項商業資源考察使一些人質疑中層管理人員的價值和角色。隨著公司努力構造 更扁平 的組織結構，中層管理人員就被 壓縮 了。從那時起，中層管理人員的角色就有了很大的改變，中層管理人員的作用正受到越來越多的重視，他們再度被視為必不可少的組織資源。確實需要中層管理者！但是，該角色需要一些...
中層管理人員中層管理人員培訓課程
培訓時間 2 3天 培訓地點 客戶自定 培訓講師 陳馨賢 培訓物件 企業中高層管理者 課程推薦 主要特點 詳細闡述中層管理人員的操作精髓 案例指導 分析中層管理人員內訓的經典個案 案例訓練 掌握中層管理人員的技能提公升方法 行動建議 中層管理人員培訓的實戰模擬練習 提公升建議 引爆中層管理人員潛力的...
中層管理人員的招聘
獵頭公司在招聘中層管理人士中所發揮的作用呢？獵頭招聘不同於普通的 招聘，也許企業通過平面廣告或者網路招聘能夠吸引很多的應聘者，但是這些應聘者中有多少人適合企業的要求本身是個未知數 其次，作為負責招聘的人員能否通過把握行業的整體動態和發展方向，能否準確把握應聘者的個性，這也會是個未知數 這麼多個未知數...