自進入erp諮詢實施行業以來，一直都在不斷地學習、實踐、總結，不斷地在專案中經歷著痛苦抑或者快樂的磨礪和蛻變，『痛並快樂著』是我很長一段時間以來的真實感受。從乙個懵懂而又充滿激情的青年學生，經過技術支援顧問到erp實施顧問再到erp管理諮詢顧問的轉變，個中感受，每每回想起來，頗有一番滋味。
回首起來，自2023年畢業，2023年步入erp行業以來，凡9年間，共經歷了3個主要的發展階段：
一、 技術支援工作為主的工程師
2023年有幸進入某台資企業，並幸運地（至少當時應該是）得以有機會參與，後來主導整個企業的erp專案實施與後續的技術支援工作。當時是從工程設計職位轉行作erp實施，當時行業的工作經驗應該是從零開始，好在有台灣的諮詢顧問指導，儘管如此，還是走了很多彎路，碰到了很多問題，其中很多問題現在在專案實施過程中仍然時時會遇到，幾乎專案管理中的典型問題都曾遇到了，只是當時沒有系統學習過專案管理的知識（pmbok）無法給以準確的總結罷了。現將當時所遇問題列舉如下，算是對當時工作做乙個小結了：
1.專案範圍問題
首先是實施模組的界定，其次更重要的是實施這些模組帶給整個企業的價值點，這個就是範圍，也叫邊界。erp是一套管理系統，或者稱之為管理工具，它一定要給企業帶來價值，但是需要帶來哪些價值？體現在哪些具體的職能部門？
哪些作業流程上？這個要界定清楚，需求看起來很寬泛，但需要細化分解到每乙個可以執行的層面，只有將邊界搞清楚了，實施才有目標，才有的放矢，才便於專案的最終驗收。
台灣顧問在此方面的確很有經驗，調研做的非常仔細，專案範圍說明書也做的非常細緻，而且一定要企業的高管簽字確認。
2.專案時間管理問題
談及時間管理，台灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有計畫確認。但對於企業而言，配合實在是難以如願。直至後來諮詢方提高了顧問人天費用後才予以重視，這個對於我後來從事實施工作的計畫性有很大的助益。
——沒有計畫，就難以分清工作之輕重緩急，雖然計畫跟不上變化，但計畫一定要強化執行，尤其對於顧問方，一定要堅持與客戶方確認，督促客戶制定相應的考核制度以作保證！
3.專案溝通問題
在甲方作專案經理的這段時間，使我印象很深刻的就是：所有專案相關的事宜均需書面表達，並顧問方、企業方確認，讓當時是客戶專案經理的我由感覺繁瑣到接受確實經歷了一段時間。
4.專案經理授權問題
這裡指的是企業方專案經理的授權，在專案開工之初一定切記要跟企業方的高層溝通清楚，專案經理的人選很重要，對其做出的授權是否到位更重要。乙個企業的網路管理員很難相信能做好各強勢部門間的溝通協調，在管理基礎尚好的外資企業尚且如此，況私營企業乎？當時的我就是因授權不到位，吃了不少苦頭。
最後還是靠顧問支招，才得以度過內部協調這道難關！
5.業務流程重組問題
要充分地調研，多層次、多角度地考慮業務流程重組對企業現有管理模式的衝擊和影響，否則可能會埋下諸多專案失敗的』地雷』，或許說嚴重了些，但我確實遭遇了：單體企業的核算突然變成了類似多體企業的事業部制核算，給erp的業務處理著實造成了不小的混亂，如果抗不住只能改回原來的模式。——早知如此，何必當初呢？
換言之，若要改革，何不堅持到底？孰優孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.專案風險問題
任何管理變革專案都有風險，因為它是在進行變革，erp專案更是如此。在專案規劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計畫和應對措施。專案實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。
費用超預算了、組織人員變更了、專案經理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……
7.驗收標準問題
這點是有教訓的，當台灣顧問拿著厚厚一疊專案範圍說明書需要高管簽字的時候，估計沒有哪個領導會認真閱讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業方在驗收標準問題上的巨大分歧，導致專案驗收整整延期了一年半！教訓啊。
總體而言，在企業（甲方）4年時間內，還是學到了很多很多專案管理和erp的基礎知識，對後來介入erp諮詢實施顧問這一行當算是有了一些起碼的認識和鋪墊。前車之鑑，後事之師嘛！另外在企業的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深入交流，學習他們的管理技巧和在這個行業的通常管理規則和要點。
二、 erp軟體實施顧問
自2023年進入金蝶軟體（中國）****，算是正式加入了erp軟體實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間裡，接受了良好的職業訓練和專案歷練，對乙個從甲方企業到乙方管理軟體公司的人來說，努力改變自身定位，適應新的工作模式是非常重要的。概括來說：
1.由甲方變乙方
這個主要是思維定位和工作定位的轉變。俗語「屁股決定腦袋」，甲方變乙方，一下子好像難以適應。記得最初實施專案的時候，似乎老是在甲方還是乙方之間轉換定位問題，有了換位思考，最終還是要作乙方的。
2.快速適應多專案實施的工作環境
在企業做專案經理，面對的只是單個的專案，工作計畫、時間排程、資源控制都是圍繞乙個專案展開的，專案環境相對單一；在管理軟體公司，顧問必須學會同時面對多個不同的專案，模組配置不同、專案基礎不同、需求各異、專案實施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前工作的基礎，後來總結出幾點：
首先：要將手頭的專案按照行業抓住共性，即行業性，歸納總結出該行業共同的管理特點、業務需求、行業特色，同一行業的專案即可基本套用了；
其次：重視同行業不同專案的個性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的專案，即使是同乙個行業，做相同的產品也有個性。個性化的需求通常是企業非常看重的部分，要採取措施使之盡量滿足；
再次：要善於運用公司的資源為專案提供盡可能多的支援，比如總部的技術支援，同事間類似行業專案的交流、公司高層的支援等。
實在點說，顧問的能力和可操控的資源有限，資源的不足往往影響著專案的質量和進度，做得好的顧問往往是善於最大限度調動資源的人。
3.持續的學習和專案總結
erp行業的魅力和挑戰在於永遠有未知的專案狀況在等待著顧問，顧問不會預見未來的專案環境是何情形？每個專案均要面對不同的客戶實施團隊、不同的客戶需求等等。故而要不斷的充電，缺少的知識和能力短板要迅速補上，『惡補』！
一般剛入行的顧問，視個人而定，要惡補多方面的知識和技能：
財務管理知識、it知識基礎（網路、安全、資訊管理規範）、erp軟體模組功能、溝通交流技能、企業業務管理知識等，所謂『惡補』，就是從一無所知到及格（最起碼）、我當時缺乏的是財務管理、溝通交流技能這兩部分，看書、向同事請教，更多的是向客戶的高手請教，不過學習雖然累，倒也十分充實。
另外一點更重要：及時總結
新手顧問作專案一般毫無章法，雖然有專案經理帶，也有標準實施方法作指導。但基於經驗的缺乏，往往手忙腳亂卻不著要領。這時候我學會了每天記錄工作日誌，自己每天作總結，比如遇到的困難、處理的策略和方法，其他人對此問題的處理意見和方法。
如此一直堅持到現在，我仍然習慣堅持每天記錄工作日誌。時時翻看這些專案日誌，真是受益匪淺，總結使人進步！
如此近3年的時間裡，每天重複著專案經理的工作，有規律而又挑戰不斷，有困境當然也有不少出彩之處，重要的是使我從乙個單純的技術人員轉變成乙個合格的管理軟體實施顧問，專案經理。
三、 erp管理諮詢顧問
erp實施顧問做了很長一段時間以來，一直在思考：erp實施顧問該向何處去？
即職業發展定位問題。一次偶然的專案實施過程中得以與amt的諮詢顧問們交流，「erp僅僅是乙個工具，輔助提公升管理的工具而已」，重要的是管理+it的融合！一語道破心中長久以來的困惑和思索。
1.諮詢顧問，乙個可以作終身的職業
定位於做一名名副其實的諮詢顧問後，才發現現有的職業素養和知識結構體系離合格的諮詢顧問差距之大。「醫生」是需要有非常深厚的積澱的，erp管理諮詢顧問就是企業的「醫生」。「望、聞、問、切」一切皆應有章法和依據，管理問題的準確診斷+切實可行的實施方案+真正落地的企業管理諮詢手段。
2.行走在erp諮詢顧問的艱辛道路上
a）首先是管理知識的吸納和總結，並在此基礎上的創新。
從狹窄的erp軟體功能範疇過渡到與企業管理高度結合，再到以提公升企業管理效率和效益為核心，遵循專案管理的原則，在專案實施中，堅持從企業戰略高度出發，從企業的戰略規劃——業務規劃——it規劃逐層展開，最終的erp僅僅是it規劃的實現手段而已
b）借鑑行業內優秀企業的erp管理實踐
每個行業皆有優秀的標桿企業，在不同行業的erp管理領域也如此。通過實施行業內優秀企業的erp專案或者交流學習、研究這些優秀企業的erp管理實踐，將有助於顧問從管理前沿角度獲取行業先導性的最佳實踐，用以指導行業內其它企業erp專案的管理諮詢，這種方式確實給我後來專案的諮詢實施起到了事半功倍的作用
c）注重諮詢顧問的橫向交流
每個顧問都有不同的行業erp管理諮詢經驗，有些專案經歷是獨特且有很好參考價值的，互通有無、交換觀點和看法，不失為拓展顧問更多諮詢領域的很好的手段，事實證明，我的很多後續erp管理諮詢專案的成功都有其它顧問交流的經驗借鑑。
3.erp諮詢顧問的路沒有盡頭
作為顧問，我必須比別人懂得多，要懂得多，我必須多付出！必須放棄很多東西，當然也必定會得到一些東西：榮譽+成就感+自身素養的提公升…
9年時間，彈指一揮，感慨良多。回想當初選擇的職業發展道路，無怨無悔，如果真要給這段經歷做乙個總結的話，我想，我的管理諮詢顧問之路才剛剛開始，未來的路漫長而又充滿期待，前面有挑戰也有鮮花，我將堅定地前行，立志做乙個正直、誠實、優秀的管理諮詢顧問，做乙個值得尊敬的有良知的好「醫生」！
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