為什麼需要職業化管理
「贏」字中的管理之道
「贏」字能夠給職業者帶來許多啟發。「亡」、「口」、「月」、「貝」、「凡」是「贏」字的五個組成部分，如圖1-1所示，可以分別理解為「代價」、「人口」、「時間」、「金錢」和「平常心」。在古代，「贏」首先被應用於描述戰爭的勝利，表示取得戰爭的勝利需要付出人口、時間和金錢的代價，還需要好的心態。
贏是各種有形和無形要素結合的結果。
圖1-1 贏的結構
【**】
「贏」字同樣能給企業管理者很多啟發：
→ 「贏」字下部由「月」、「貝」、「凡」組成，可分別理解為企業最重要的三大基礎支柱——時間資源、物質資源和人力資源；
→ 「贏」字中部是「口」，可理解為企業中層上傳下達、承上啟下的作用，也反映了溝通傳播能力在組織中的重要性；
→ 「亡」字當頭，可理解為企業內部的意識，包括競爭意識、成本意識、職業化意識等等。
因此，管理者可以從「贏」字中領悟管理之道。
企業管理五十年
回顧企業管理過去五十年的變遷，如表1-1，可以更好地理解當今對員工職業化的要求。
表1-1 企業管理理念五十年
【表析】
→ 20世紀60年代，美國管理思想家彼得·德拉克提出了目標管理理論（mbo）。在管理理論中，目標管理是企業管理的魚頭，而績效管理是企業管理的魚尾，兩者構成企業管理的魚骨架；其他管理技術則可比作是中間的魚皮。「皮之不存，毛將焉附」，同樣的道理，如果沒有目標管理和績效管理，其他管理技術也就毫無意義。
20世紀60年代中後期出現了計畫預算控制系統，強調管理者的計畫、組織、協調、控制能力的過程和效果。
→20世紀70年代，企業管理中出現了矩陣式組織設計，強調靈活應變的組織框架，並且使團隊成員彼此既有分工，又有合作；20世紀70年代後期出現了彈性工作制，彈性工作制不是放棄管理，而是對管理者和被管理者要求的進一步提高。
→20世紀80年代出現了內部創業的管理理念和團隊的自我管理系統。前者要求企業讓員工分享企業資本，後者的目的在於讓員工自動自發地職業化地工作。
→20世紀90年代企業管理提倡願景型領導和學習型組織。願景型領導不但能夠證明自己的價值觀，用自己的勢能和影響力去影響更多的潛在群體，更重要的是可以為組織吸收更多的資源。學習型組織在於提高每乙個員工的職業競爭力，從而帶動整個團隊的競爭力。
→21世紀剛剛開始，各種管理理念已層出不窮，包括虛擬組織和工作場所的精神管理。虛擬組織可以對客戶的需求做出更加快速的反應，並且能夠降低人力成本的壓力。
【案列】
海爾與海信
海爾和海信都位於山東，是中國兩家著名的家電企業。雖然海信的業績不錯，但在公眾印象中，海爾的綜合競爭力更強。之所以如此，乙個重要的原因就是海爾的總裁張瑞敏更善於面對**和公眾，更善於傳播海爾的理想和價值觀。
海爾的例子表明，20世紀90年代是乙個願景型領導的時代，越是善於傳播自己理念的領導者，就越能夠得到更多的支援。
回顧五十年的管理變遷可以發現，管理理念從「以流程為本」，經歷了「以結果為本」和「以系統為本」的過程，現在強調「以人為本」，慢慢開始關注人，關注在工作場所的人的需求和想法。
【案列】
惠普創始人的「以人為本」管理理念
五十年前，在一次西方工商業峰會上，一群人在討論什麼是管理。有乙個叫帕卡德的年輕人勇敢地站了起來，大聲對在座所有管理者說：「各位，我認為未來的管理會朝著以人為本的方向邁進。
」很多人對他的觀點感到驚訝，有人反駁說：「帕卡德，你是不是瘋了，管理怎麼可能以人為本？管理當然是以流程為本，以結果為本，以系統為本，管理怎麼可能以人為本？
」帕卡德說：「是的，我認為未來一定會以人為本，我們公司已經把以人為本、尊重員工、尊重個人寫入我們價值觀的第一條。」這個叫帕卡德的年輕人，就是大名鼎鼎的惠普的創始人之一。
五十年過去了，兩件事情證明了帕卡德的偉大：第一，惠普已經成為一家響噹噹的計算機公司了；第二，以人為本的管理思想幾乎已經為所有管理者所認同。
第二講什麼是職業化（上）
精神管理在今天的運用
要適應以人為本的管理風格，管理者很多行為都需要進行調整。雖然管理者的工作內容依然是計畫、組織、協調、控制，但是精神管理的推行卻發生了很大的變化。
過去計畫經濟時代的精神管理和今天市場經濟時代的精神管理存在顯著的差別，其中最重要的是立場和角度的差別。許多管理者對員工進行精神管理時，經常會出現這樣的困惑：是站在公司的立場上呢，還是站在員工的立場上呢？
他們經常在此問題上猶豫不決。
在計畫經濟時代，管理者無疑要站在國家和企業的立場。在今天的市場經濟時代，管理者仍然必須站在企業的立場，塑造並管理一支精幹的員工隊伍，為企業創造更多的利潤。但是，管理者在對員工進行精神管理時，卻不能從企業的角度切入，而必須從員工的角度切入，即管理者要針對員工的迫切願望來進行精神管理，譬如從薪酬或晉公升機會等角度出發對員工進行精神管理。
因此，今天的管理者在進行精神管理時，要站在企業的立場而從員工的角度切入。
什麼是職業化
職業化的職業者必須快樂地去做自己不喜歡做的事。
→職業化不同於專業化
專業化只是職業化的一部分。職業化既要有專業能力，同時也需要具備職業道德和職業精神。如果只有專業能力而缺乏職業操守，即使專業能力很強，其職業道路也不會順利。
→喜歡做的事和必須做的事
人們每天都在做兩種事情：喜歡做的事和必須做的事。大多數人每天都在做必須做的事，尤其是管理者必須面對大量根本不願意做的事。
職業化的乙個重要表現，即去做自己不喜歡做的事。職業化意味著犧牲，職業者必須犧牲自己的個性、愛好，甚至犧牲一些自己的價值觀，才能夠與所在的團隊達成一致。職業者必須明白，只有今天做大量不喜歡做的事，有朝一日才有資格去做自己喜歡做的事。
→痛苦地做事和快樂地做事
面對必須要做的事，可以有兩種選擇：痛苦地去做和快樂地去做。職業化的工作者會選擇快樂地做自己不喜歡做的事。
但快樂與歡樂有所區別。歡樂是沒有目標無憂無慮地盲目興奮，而快樂是指戰勝了痛苦、壓力和挑戰後帶來的成就感、滿足感和收穫感。快樂地工作，是職業化的選擇。
什麼是真正的保障
保障是我們每個就業者都非常關心的問題，我們也經常思考什麼是真正的保障，自己能夠拿什麼來保障自己的就業和生活。就業者可以做出兩個選擇：就業保障和職業保障。
→就業保障是外在的保護，是國家、行業、企業等給予就業者的保障，看似安全，其實非常危險。習慣於這種保障的就業者競爭力日益低下，最終將失去自我保護的能力。
→職業保障是一種主動的保護，是通過自身能力的提高來提高安全係數，讓自己變得更安全。職業保障才是真正的保障。
【案列】
被圈養的動物
在許多動物園，為了保持獅子、老虎等野生動物的獸性，經常會給它們提供一些活的牛羊供其捕食。但是，面對天然的獵物，這些被圈養的猛獸早已失去了一擊致命的本領，不能夠很順利地殺死牛羊。被圈養的猛獸如此，被圈養的人亦如此。
在乙個企業，當你發現不需要任何進步和提高，就可以安全地拿到每個月的薪水時，那麼很不幸，你被「圈養」了，你的競爭力開始走下坡路了。
【自檢1-1】
什麼是職業保障？什麼是就業保障？二者區別何在？
見參***1-1
第三講什麼是職業化（下）
職業化的內在構架
職業化有其內在的構架，也被稱之為「職業化金字塔」。每個人的職業化金字塔由三部分構成：職業能力、職業結果和職業品牌，如圖1-2所示。
圖1-2 職業化金字塔
→職業能力
在職業化金字塔中，最下端的部分是職業能力，指乙個人可以從事某種職業所必須掌握的知識和技術。職業能力並不安全，如同礦泉水和牛奶一樣有保質期。今天看似很有用的職業能力，幾年後未必如此。
→職業結果
職業化金字塔的第二層是職業結果。職業結果是職業者在職業生涯中的業績。只有職業能力不斷提高，職業者才能在職業生涯中取得良好的業績。
良好的職業結果意味著職業者有進一步發展的潛力，面臨著許多進一步發展的機會。具有了職業結果的意識，就業者就會明白，自己是在為自己的職業生涯工作，會力求在每一天每乙個階段的工作中取得最棒的結果。
→職業品牌
職業化金字塔的頂層是職業品牌。各種商品都有品牌，好的品牌才能帶來好的效益，因此各個商家都在努力塑造好的品牌。商品如此，職業人亦如此。
在現代社會，人們越來越關注職業品牌。職業者擁有了自己的品牌，就意味著你在某個職業領域做得非常出色，並且其作用是不可替代的。擁有自己品牌的職業者容易得到更多的機會，這些機會使你更能夠塑造自己的品牌，而品牌又能夠為你吸引更多的機會和資源。
職業品牌才是職業者毫無疑問的競爭力。
職業化的攝像機
每乙個人都希望在攝像機前保持最佳的形象。因此，如果職業者能夠在自己的內心安裝一台攝像機，時刻記錄自己的職業生涯，那麼無論其管理者在與否，職業者都能夠真正職業化地工作，會拿出最高的標準要求自己。
→安裝攝像機的目的——讓雇傭軍變成志願軍
依據企業員工的工作態度，可以把員工劃分為雇傭軍和志願軍。具有志願軍態度的員工，無論能力強弱和職位高低，他們都能夠使自己的理念與公司的理念保持一致，使自己的利益與公司的利益保持一致。具有志願軍態度的員工明白，自己雖然是在為自己的品牌工作，但也是在為公司工作，只有公司業績好，自己的品牌才能更好。
而具有雇傭軍態度的員工，其利益和目標多種多樣，而且往往與企業整體的利益目標不一致。
真正的職業者要具有志願軍的態度，到任何乙個公司都能夠調整自己的利益和目標，使其與公司整體的利益目標一致，這樣才能夠具有更強的競爭力。
【案列】
日本企業員工的志願軍態度
在日本企業，員工會認為自己是公司的主人翁，會嚴格遵守公司的管理制度，努力工作以提高公司的效益。員工這種態度的形成，不僅僅是企業終身僱傭制和培訓的結果，而且是日本企業職場潛規則的結果。在日本職場中，如果一名員工要跳槽，招聘方不僅要看員工個人的業績，而且要參考員工原來所在企業的效益。
如果員工原企業效益不好，那麼招聘方會認為該員工也有乙份責任，對該員工應聘是不利的。因此，日本企業的員工會把自己的利益與企業利益緊緊聯絡在一起，努力為企業工作。
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