最近，公司的重組工作正在進行，在完成了架構及各部門的職能後，接下來就是人力資源管理體系的整合，首先要做的當然就是工作分析，當然因為以前有過這方面的積累，所以是在原來的基礎上做的。公司這次沒有外請諮詢，而是在公司內部組織課題組來運作。起初因為我在組織公司各級管理者的培訓課程，所以沒有參與這項工作。
在工作分析進行了半個月之後遇到了不少問題，而我的培訓工作也暫告一段落，就由我牽頭來繼續這項工作。開了幾次會結果發現課題組成員對工作分析的認識存在不少的誤區，這裡寫來和大家分享，同時也說一下我的一些認識，希望大家能夠給予指教。
誤區一、只要職位說明書這個結果
不可否認，工作分析最後可以看得見的成果是職位說明書，不過職位說明書的產生過程非常重要。前段時間他們的做法是直接通過對現在或以前相關崗位員工的訪談就開始了對工作進行描述。
經過開會討論，我覺得主要存在以下一些問題：第
一、事先沒有確定工作分析的目的和結果使用的範圍。主要有這樣乙個認識誤區，認為工作分析就是對職責的描述，沒有認識到職位說明書在日後是服務於人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬等相關方面的，所以如果要讓職位說明書能起到實際的運用而不是做完之後就束之高閣，必然要按照現在的實際情況對這些方面有所分析，可是我們有必要對所有的方面都有所表現嗎？很顯然沒有必要，因為薪酬、績效這兩項因為歷史的若干遺留因素，在重組之前就一直沒能進行改革，重組之後比以前的狀況更加複雜，所以應該在這上面做一些規避，而不是照辦職位說明書範本把這些統統的寫在上面，寫在上面既然沒有實際價值，寫來做什麼？
同時對職責的描述本來就不科學，那麼對這些進行表述就更加不科學了。所以經過開會討論， 達成了這樣乙個共識就是圍繞人力資源規劃、培訓、招聘這三項的應用來運作。第
二、沒有在開始前對被分析的工作的資訊**、分析的方法與系統做出具體的選擇。做工作分析對於現崗位的人員雖然要做重點的訪談，但是其直接上司的訪談與參與卻很重要，這樣可以一定程度上保證訪談獲得的資訊的真實性，而這一寶貴的資訊**卻沒有應用。另外，對一些崗位也許問卷、觀察法比訪談更有效，訪談不是唯一的選擇，不同的崗位應該區別對待。
第三、沒有對收集到的資訊要做進一步的分析和綜合，而不是直接就做為描述。這一步很重要，這樣可以避免描述過細而失去了穩定性，進而保證職位說明書的綱領性特點。
誤區二、不爭取公司高層的支援
這個錯誤很嚴重也是後來遇到困難的主要原因。前期工作遇到不少部門經理以忙推脫，員工不配合的情況，這些都是事先沒有爭取公司高層支援的緣故。說來很有意思，這項工作最早就是高層要求進行的，可是在實際開展的時候卻沒有爭取高層的支援。
當然因為專業性的緣故，高層給出的任務並不明確，高層並不知道這項工作的名稱叫工作分析，不過這些都沒關係，但是在我們完成方案後一定要讓高層認同，從而在高層的支援下推動。有了前面的教訓，這一次是做了乙個詳盡的方案之後先對高層進行了詳細的匯報，並做了一些修改，最後達成共識。然後成立了以總經理為組長各部門經理、分公司經理為成員的工作分析委員會，各部門經理、分公司經理為所負責部門和分公司的工作分析第一責任人，課題組只是類似於諮詢的機構，這樣就把課題組從困境中解脫了出來。
誤區三、引火焚身——觸動相關人員的利益
這個問題主要是出在起初對職位說明書的描述上加上了給薪要素、績效標準這兩項，如前所述，現在做薪酬和績效方面的**並不合適，而且這裡面矛盾很多，需要日後更加系統的來運作，在各方面都沒有進行系統的分析把這兩項加入無異於引火焚身，把矛盾的焦點引到了課題組的身上。我一向覺得薪酬和績效的問題請外面的諮詢機構來做更合適一些，就算是自己做，也一定要做到利益外掛程式，把這些問題推給高層或部門（分公司）的各級管理者更合理。所以經過討論，這個問題暫不觸及。
順便說一句，不可否認不少職位說明書範本上都有這兩項內容，但是我們做工作要實事求是，既然從眼下來看加上去並沒有多大的實際意義，我們加它還有什麼意義？還不如把有意義的東西搞的更透徹一些來得實在。
誤區四、搞混了職位和崗位
從嚴格的意義上來說，企業中沒有乙個人的工作內容、或者說是工作職責是相同的，也就是說在企業中乙個人其實就是對乙個崗位。如果將組織中每乙個崗位，或者說是每乙個人的工作內容都羅列出來，這沒有太大的持續性意義。因為，崗位的工作內容是根據在崗人進行分配羅列，一旦在崗人發生了變化，該崗位的職責可能就會伴隨新進人員的特點而改變，同時，由於公司內部的職責調整、分工變動，即使在崗人員穩定也不能保證其工作職責的固定。
由於崗位職責往往是根據在崗者進行設定的，可以根據人員的變動而變動，這不利於規範化的理性管理思路。而職位**於許多從事相類似工作的崗位（人）的集合，是企業進行分層分類管理的基礎。職位對於企業來說是相對穩定的，而職位的職責描述也是比較穩定的，它的內容並不針對與目前的任職者，即使任職者發生了變化，其職位的職責描述都是不變的。
誤區五、以為職責描述越細越好
對於職位說明書中職責的描述我認為，公司的職位說明書的職責部分的主要任務是畫乙個職責範圍，將該職位的工作職責分為幾個大類，而不是對具體工作事件的羅列，用乙個形象的模擬，職位說明書是相當於憲法一樣的綱領性檔案，而細節的職責可以通過各基礎單位內部工作任務的劃分再行規定。如果對職位說明書描述過細，將會導致說明書的穩定性減弱，伴隨具體工作細節的變動而變動。
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