表2.1離職員工職務級別結構分析（工程部）
在工程部的離職員工中，擔任區域經理和產品經理職務的員工為中層管理人員，其他為一般員工。目前公司中層管理人員和一般員工的比例為1：13.
28，在工程部離職員工中管理人員與一般員工的比例為1：68.3，由此可見，一般員工尤其是新員工的離職比例佔離職員工的大多數。
表2.2離職員工職務級別結構分析（培訓部）
公司培訓部目前學術和市場的比例為1：1.22，在培訓部的離職員工中學術和市場的比例為1：2.4，學術和市場的流失率基本上保持平衡。
分析：通訊行業的競爭，對專業技術人員的需求較大。銷售市場的競爭，引起對銷售人才的競爭。
此類人員由於工作性質的原因，資訊接觸面大、掌握較多的市場資源（例如客戶、網路、**資源等）更有機會從工作中接觸並發現個人認為更有前景和競爭力的行業或企業。
目前員工離職的高峰發生在倆個時期，第乙個時期是員工進入公司的初期，乙個新員工在今日公司一年左右的時間最容易出現波動，因為他在加入公司前對公司會有乙個期望或乙個理想的模式，進入公司以後可能會感覺公司的現實和他的期望是不一致的，或者他對公司的企業文化或工作不適應（例如不能適應長期出差的工作環境、薪酬待遇不符合個人期望值等），在這種情況下，人容易產生浮躁或彷徨，外界稍有刺激會內部突有不順，員工很容易離職。另外乙個時期通常會發生在服務年限2年左右，經過幾年的工作，員工積累的一定的工作經驗，對自身的價值提公升意識增強，這個時期如果員工看不到職業發展的機會，或者涉及到個人利益的問題不能更好的解決（例如補助發放不及時、工資補助剋扣不明確、保險問題、不適應公司相關制度的改革等），他們會很容易離開。
另外，在離職員工中，不乏公司關鍵員工。公司的關鍵員工一般具有如下特點：
（1）他們具有專業的知識和技能，了解自身的知識和技能對於企業的價值，工作上具有較強的自主性，因此他們對於所從事的專業的忠誠往往超過他們對公司的忠誠。
（2）他們追求自我價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，追求終身就業能力而非終身就業飯碗，因此他們有很強的學習意願，渴望獲得更好的發展平台來更新知識。
（3）他們的成就慾望很強，願意接受具有更多許可權的工作，要求工作中更大的自主權和決定權，他們希望到更多的優秀企業中去學習新的知識，累計更多經驗，他們會選擇自身的流動來實現增值。
2、員工歸屬地分析
表3.1按部門、所在區域劃分
表3.2.1按產品線劃分（無線工程部）
3、離職原因分析
（1）地域原因(列第一位，共89人，網路工程部16人、無線工程部72人、業軟工程部1人)，主要為長期出差。
（2）個人職業發展（列第二位，共68人，培訓部12人、網路工程部20人、無線工程部33人、業軟工程部3人），主要是對現崗位或職業的發展空間不明確，員工自我發展無信心、員工已經有更好的工作機會了或跳槽到其他企業可以實現自我增值。
（3）對崗位不滿意（列第三位，共37人，無線工程部），主要是對所從事的崗位職責不明確、工作安排的隨意性（職責分配不合理、工作邊界不清明、人為地加強了工作強度）、工作內容與專業或經驗不相符、領導與員工溝通少、工作環境與期望相差太大
（4）家庭原因（共10人），主要是個人生活、夫妻、父母的照顧等，部分受「地域因素」的影響
（5）薪酬福利不滿意，主要是指對公司現行的薪酬福利體系不理解或不認同、對每個月所拿到的實際工資數不滿意（特別是試用期）、認為績效考核受認為因素影響較大、對公司無醫療保險及補助發放不及時等
（6）其他,遭客戶投訴、違反組織規定、拒絕工作安排等
分析：員工離職時企業關注的重要原因之一，因為它可帶來一系列的連鎖反應（如正常工作的展開、在職員工心態的穩定、企業文化建設的影響、人事政策的調整等）。影響員工離職的原因比較複雜，有時只是某乙個關鍵因素就足以使員工離職，而多個情況下則是多個因素的復合作用導致。
對員工來說，到乙個企業中來，一方面是謀生所需，更深一層次來講，也是希望找到乙個事業的平台。通過組織提供的資源和機會，來提公升自己的能力，希望有更多的發展空間實現自己的價值。因此乙個合適的崗位，其工作本身就可以對員工產生巨大的吸引力。
就地域原因而言，大部分員工不能適應長期出差的工作環境，尤其是新員工（工程部），因此，要從人員選用的最開始階段控制此原因的影響。另外，部門員工和直接負責人之間以及老員工和新員工之間要加強溝通交流，對新員工進行崗位指導，讓員工盡快的適應新的工作環境和人文環境。近期再對員工進行滿意度調查問卷的過程中也表明了，百分之八十以上的員工渴望自己的負責人能夠經常提供溝通交流的機會，包括技術層面的，包括生活層面的各種活動。
拉近員工之間，員工和直接上級之間的距離。
剛進公司的員工最初的動機往往是對薪酬福利的要求，一旦薪酬福利達不到期望就容易產生離開的傾向，而老員工更重視自身的福利，例如保險、公積金，個人的發展機會和前途等問題。員工職業發展的途徑，通常是從低階的崗位或職務向高階的崗位或職務公升遷，從簡單的工作向複雜的工作過渡，或從不喜歡的崗位向喜歡的崗位過渡，以尋求更好的待遇和發展空間等，如果員工發現他在企業中無法實現其職業規劃的目標，他就可能因「個人職業發展」、「對崗位不滿意」等原因跳槽到其他企業。
上述離職原因僅僅是通過離職員工填寫離職表和離職訪談得到的簡單了解。離職員工通常會避免說出離職的真正原因，因為員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，他們會認為是弊多於利。許多人會隨便找乙個理由（例如長期出差、家庭原因等），只求離職過程容易一些，因此，上述的離職資料不一定正確，但其中不乏有借鑑之處。
三、員工離職背後隱藏著企業管理過程中的問題
通過對員工離職的簡單分析，一定程度上也反映了公司在管理過程中的某些問題。
1、從某種角度講，公司在招人的時候就埋伏了這方面的隱患。在招人的時候，人力資源部門通常會遇見這樣的情況：用人部門招人的計畫往往會大於人力資源部預期的配置數額 ，但是最終確定的招人數量及招人決定權的依然是用人部門，且用人部門在實際招聘過程中對所應聘的人員期望值、求職動機等考察的重視程度不夠。
2、公司的部分中層領導人員在領導能力和管理藝術方面欠缺，在維持團隊正常運作的控制能力表現不足，在團隊建設方面付出的精力不夠，部分員工的離職不是針對公司不滿而離職，而是對主管不滿意而離職。
3、工作設計或崗位設計不合理，且實際工作中崗位職責不明確不到位，出現苦樂不均、工作壓力過重的現象。目前，用人部門往往是根據業務的緊急、崗位人員急缺的現狀或其他因素先行做出人員輪崗或崗位調整，然後以「工作聯絡單」的形式報人事部門按已確定的內容辦理調崗手續，有時甚至沒有和員工提前溝通了解員工個人想法。此舉造成工作職責分配不合理，崗位職責邊界不清晰，額外增加員工的工作強度，長此以往，員工不能明確個人崗位發展目標而選擇離開。
4、公司的薪酬政策設計與員工對薪酬的心理認知程度有差異。認為浮動薪酬比例大，績效考核制度不理解等（例如無線站點實施管理部以開站多少考核績效），使員工難以接受。
5、對員工個人發展的激勵機制及執行力度欠缺。
6、問題不一定是在留人的技巧方面，現在人事部門一般是在人員發生非正常流動的時候才找其談話試圖留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相對被動。因此，部門各級負責人應積極參與到團隊的建設中來，重視了解現有的員工，了解員工選擇待在公司的原因，將個人發展和公司的發展目標結合起來。才能實現公司和員工的「共贏」
四、 如何正確處理員工離職、培養員工忠誠度、保持合理的員工流失（建議）
1、 首先應該從人才的選拔階段入手。
健全、合理、良好的招聘機制會培養出員工的忠誠。招聘過程中，應該把招人和留人結合在一起，對其性格、價值觀、求職動機、期望值做充分的了解，排除只重視應聘者的知識結構和能力的行為。
同時在招聘過程中要注意面試的技巧，慎承諾、重兌現。當公司出現急缺崗位招聘時，對工作經歷、經驗較豐富的或能力較好的人員提出的薪酬、職務或其他條件的要求時，面試官在未講清楚公司及工作的情況，在不能確保公司能夠提供某些條件時而給予了較含糊的答覆，一定程度上被求職者牽制（求職者誤認為是一種承諾，例如培訓中心和公司總部的公休情況不一致卻對求職者承諾正常公休的情況）。一旦員工進入公司後，實際狀況和期望值有差距，員工會有一種被欺騙感，整個公司的形象也會在員工心中留下不好的印象，如不及時溝通彌補，員工會逐漸對公司失去信任感，直至流失。
相反如果讓求職者充分了解公司及工作的真實情況後進入公司，我們再對其提供某些條件的滿足，這樣員工會感覺公司不斷的關注他，支援公司，這樣在公司中他就會擁有一種成就感，對公司的忠誠度自然就會提高。
2、提公升區域經理、產品經理、辦事處主任的領導藝術和能力，加強中層管理者的優勝劣汰管理。
人力資源管理不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司各部門共同協作的結果。需要公司各級負責人的共同關注。
區域經理、產品經理、辦事處主任是員工接觸最頻繁的直接領導，其行為不僅影響到部門工作的開展，而且直接影響到員工的意識和行為。公司應加大中層管理者領導藝術和能力的培訓力度，在提公升中層管理者自身的管理能力、意識及素質的前提下，使其自覺的履行領導職能，恰當分工、協調管理、提高工作的有效性，拓展聯絡等和諧的統一。
同時在中層管理這中，應適當推行優勝劣汰，對部分不合格的崗位管理者進行崗位考察淘汰，形成能者上，平者讓，庸者下的局面。
專業人才不一定是優秀的管理者，在公司呆的時間越長並不代表管理能力的提公升，公司對中層管理者的選拔不僅僅是對其專業、業務能力、經驗程度的認可，而同時應對提拔人的領導崗位任職資歷、具備領導的藝術和能力、領導團隊的意識形態等進行多方位的考察。許多員工把薪酬的增長同等於職務的晉公升，事實上許多提拔的優秀員工如從提公升技術等級或其他方面的考慮可能會比在職務上晉公升更合理，更有利於團隊的建設。
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