【本講重點】
傳統考核與績效考核的區別
傳統考核與績效考核的程式分析
中層經理在績效考核中的角色和作用
傳統考核與績效考核的區別
所謂績效考核就是在一段時間內對下屬的工作表現所做的評價。
值得注意的是：許多職業經理對於績效考核的理解停留在每年給下屬打分、評級的層面上，對於績效考核的基本點，特別是與傳統意義上的人事考核有什麼根本差別不甚了解。
下表是傳統人事管理的舊做法與現代績效考核的新做法的比較，你可以從中了解自己的做法是否符合現代績效考核的標準。
表23-1 傳統考核與績效考核的區別
傳統考核與績效考核的程式分析
傳統人事考核的基本程式
績效迴圈
績效考核的兩個核心是員工與職業經理，他們之間形成的是績效夥伴的關係，績效考核過程表現為以下四個環節組成的迴圈：
圖23-1 績效迴圈圖
1.建立績效標準
建立績效標準是績效考核的第一步。績效標準，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效「標桿」、「尺度」，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標，才會有衡量、評估的標準。例如銷售額、利潤、成本指標。
許多企業都通過考核量表中的「考核要素」或「考核因素」將績效標準表達出來。
2.評估
有了績效標準後，職業經理就要在日常工作中，主動、有計畫地觀察下屬的行為，並將其中的一些關鍵性行為（正面的或負面的都可以）記錄下來，以便分析行為並提出解決的辦法，作為評估的事實依據。
【案例】
6月25日，王東拜訪乙個比較特別的客戶，這個客戶由於我們服務不好而發誓再也不買我公司的產品。這次王東拜訪後，該公司答應可以再試一試我們的產品。這說明王東的工作主動性，可以作為乙個典型案例讓其他人分享。
8月12日，劉海東在與客戶簽訂協議時，未經請示就在客戶的再三請求下，將預付款從30%降到20%，將最後一筆款的支付日期從當日延長至1周。發現這個問題後，公司告訴安裝軟體的工程師不拿到支票不走，才沒有出事，但其中的問題把3個部門的5個人都牽扯進去，加大了公司的管理成本和機會成本。這說明劉海東工作規範性有待改進。
所謂評估就是對評估物件的行為或工作成果與績效標準之間的「差距」大小做出衡量和評價，或者說，是用績效標準對工作行為或工作成果的衡量。其衡量表如下所示：
3. 績效面談
在職業經理對下屬評估之後，需要及時以面談的形式，將評估的依據、結果及期望反饋給下屬，實現與下屬的雙向溝通。
績效面談是一種正式的溝通。在許多公司裡，由於沒有績效面談這個環節，許多職業經理為了防止某些下屬對將要公布或已經公布的考核結果的不滿，常常花許多時間與下屬「談心」或者是「出去吃飯。」這不但造成許多不必要的工作量和誤解，關鍵是：
所謂「談心」或「出去吃飯」並不能解決此類問題。
【績效面談與「談心」的不同】
「談心」是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通。許多事情，如事實的陳述、評估、改進計畫等等都不宜在非正式溝通中提出。
「談心」是一種情感交流，績效面談是一種理**流。情感交流以情動人，但對於管理規範、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難。
「談心」比較隨意，一般是在出現下屬情緒波動或對考核不滿而引起的工作懈怠之後，職業經理才會安排。而績效面談是經過上司和下屬雙方精心準備才進行的。
「談心」一般是「誰有問題找誰談」，績效面談是與每一位下屬面談。
實質上，績效面談與「談心」是完全不同的兩種方式，「談心」是傳統的人事考核的一種補充或「思想政治工作」的一種形式，而績效面談則是科學的績效考核的形式。對於許多過去習慣於通過「談心」方式解決下屬對考核不滿的職業經理來說，要逐步實現這一轉變。
4.績效輔導
在績效面談之後，職業經理要與下屬共同制定下屬的績效改進計畫。績效改進計畫就是採取一系列的措施和行動，來改進下屬的績效。及時制定有效的、上下同意的績效改進計畫，將績效考核和面談中發現的問題，達成共識，制定具體的辦法。
績效改進計畫是過去的人事考核中所沒有或欠缺的。由於沒有這一環節，過去是考核完就完了，考核就只能是對過去的一次「蓋棺定論」，與將來的關係，除了公升遷、薪酬調整之外，其他關係都不大。通過績效改進計畫，將過去與將來聯絡了起來，對過去一年在績效方面的差距如何消除做出安排。
這是科學的績效考核最具特色的方面之一。
僅有績效改進計畫是不夠的，職業經理還要對下屬實施有效的績效輔導，幫助、輔助下屬提公升績效。績效輔導又稱在職輔導或工作教導，通過在工作場合或工作當中上司對下屬的幫助、支援、建議和指導，促進下屬提公升工作績效準備的過程。
在過去的人事考核中，沒有績效輔導這一環節，所以許多職業經理經常進入一些誤區
【誤區1】
認為績效輔導與績效考核之間沒有什麼關係。他們認為績效考核就是給下屬評分、評級，「給個說法」，績效輔導與績效考核「離得太遠」、「沒有關聯」。
【誤區2】自認為績效輔導很容易，實際上自己也在做，「績效輔導，不就是幫助下屬改進工作嗎？我可沒有少做。」，有些人甚至認為「我還做的不錯，下屬挺感激的。
」將自己在工作中的一些「指手劃腳」，或者一些「包辦代替」，或者一些「傳、幫、帶」視為輔導。實質上，兩者是完全不同的。
中層經理在績效考核中的角色和作用
宣傳績效考核政策
前面講過，績效考核是職業經理可以直接動用的激勵資源之一。績效考核關係到員工在晉公升、加薪、獎勵等方面的激勵資源的分配，這使它顯得尤為重要，而事實上，在很多企業，員工往往不了解公司的績效考核制度。原因就在於職業經理沒有發揮其應有的角色和作用，向員工宣傳和解釋公司在考核方面的規則，甚至職業經理自身就對考核政策沒有充分的了解。
現代績效考核管理要求職業經理要擔當績效考核政策的宣傳者。
制定績效標準
傳統的人事考核中，職業經理的主要職責就是根據下屬的表現進行打分，沒有涉及到考核的其它過程。而現代績效考核則需要職業經理參與考核的具體事宜，其中重要的一項就是為下屬制定考核標準。
績效輔導
在現代績效考核中，職業經理的主要角色之一是為下屬提供輔導和諮詢的教練和顧問，績效改進是其重要的職責。這一角色作用也是使它異於傳統人事考核的最大特性。在傳統的人事考核中，職業經理的作用僅僅是打分，而績效輔導則是針對下屬的具體表現與績效標準的差距，制定相應的改進計畫，幫助下屬獲得績效的提公升。
【自檢】
作為職業經理，你是否意識到自己在績效考核中所起的作用？你準備如何發揮你在績效考核中應有的作用？
【本講總結】
本講首先比較了現代績效考核與傳統人事考核的不同點，績效考核與人事考核在等等方面都表現出極大的差異。
績效考核有其固定的程式，職業經理必須在績效考核中發揮其重要作用。
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