如何招聘人事經理
如同醫生是給人治病的，可誰來給醫生治病的問題一樣，企業的人力資源部經理是為企業招聘人才的，可誰來招聘人事經理，又如何招聘人事經理卻令許多企業頭痛不已。
顯然，招聘人事經理的企業，其目的是要強化和提高企業的人力資源管理水平，而現行的人力資源管理的薄弱肯定是沒有合適的人事經理。因此，人事管理薄弱的企業如果讓在人事崗位上不勝任的人去招聘專業水平較強的人事經理，顯然是不適當的。
顯然，招聘人事經理的企業，其目的是要強化和提高企業的人力資源管理水平，而現行的人力資源管理的薄弱肯定是沒有合適的人事經理。因此，人事管理薄弱的企業如果讓在人事崗位上不勝任的人去招聘專業水平較強的人事經理，顯然是不適當的。
那麼，企業究竟怎樣才能招聘合適的人事經理？衡量一名優秀人事經理的標準又是什麼呢？對此，本刊記者專訪了北京智鼎管理諮詢****總經理田效勳博士。
招什麼樣的？
記者：我曾遇到一些老闆請我幫助他推薦人事經理。我問他們為什麼不到人才市場去招聘，他們說也去了，但總招聘不到合適的。
我說如果讓我推薦，那麼標準是什麼？他們說不知道，但要比現在的人強，能夠把人力資源工作抓上去，並讓老闆滿意才行。您對此有何見解？
田效勳：首先，招什麼樣的人事經理是由企業目前希望解決的主要矛盾決定的。也就是說，每個企業需要人事經理解決的主要問題是有區別的。
有的企業請人事經理側重建立現代人力資源管理體系，此時應看重候選人是否在乙個比較規範的企業工作過，是否參與過體系的建設，是否掌握現代人力資源管理的理論知識。
有的企業則希望人事經理主要解決人員分流、勞動糾紛等問題，那麼招聘時應重點考察其實際處理這些問題的經驗如何，對勞動法的掌握和運用能力如何，是否具有很強的溝通能力等。
有的企業對人事經理的期望更高，希望依靠他提公升人力資源管理和企業戰略匹配的程度，那麼就要求其具備戰略性人力資源管理的觀念，對企業經營整體的把握能力比較強，工作中善於授權管理，自己側重戰略性人力資源管理。
其次，要了解人事經理的一般勝任力。
所謂勝任力，是指能夠區分一般績效和優異績效的那些能力素質。確定人事經理的勝任力就是要回答這個問題：好的人事經理和一般的人事經理在能力素質上有哪些差異？
一般來說，人事經理的勝任力模型由五個方面構成：溝通能力、責任意識和公正心、人力資源專業能力、對人力資源如何支援經營的深刻理解、應變能力。在實際招聘工作中，還要對五種勝任力進行清晰地界定，如對應變能力可以界定如下：
1、定義：在新環境下善於自我調整， 摒棄以往的定勢和假設，具有充分的靈活性，能從容應對各種變化和挫折情境。
2、描述：面對緊迫的情境和壓力時，仍能有效地推進工作；在局勢不明、受干擾的情況下，仍能保持自信和積極；遇到突發事件，能很快第調整自己的情緒，及時應對和處理；遇到挫折時，不輕言放棄，堅持不懈推進工作；能根據得到的反饋資訊和經驗，及時調整相應行為和策略。
從哪兒招？誰來招？
記：目前，招聘稱職的人事經理不是一件容易的事情。多數情況下，好的人事經理不是通過傳統渠道招來的。於是有人說，招人事經理不能找沒工作的，一定要"挖"現任職的，是這樣嗎？
田：較優秀的人事經理往往願意參加一些諸如沙龍、培訓等社會活動，要想接觸到他們就應該多參加這些活動才行。當然，如果當地的"獵頭"服務比較規範、發達，也可以請專業機構推薦。
在實踐中，有的企業委託人事副經理來招聘人事經理。這種做法是不妥當的。一方面，人事副經理的心理感覺不好，本來沒有得到"扶正"就有了挫折感，還讓他去招聘自己的領導！
另一方面，管理流程上來講，這樣做也是不合理的。應該是誰用人誰決定招人。因此，如果人事經理的直接上級是總經理，則應該由總經理親自來做這件事情。
當然，人事副經理也應當做好招聘人事經理的流程工作，如：招聘資訊的發布、簡歷的收集等等工作。但是，對人事經理的面試工作應由其直接上級來做。
如果沒有從人事部門內部提公升人事經理，則應該做好有望提公升而沒提公升的人的工作，否則會給新來的人事經理帶來工作上的被動局面。如何做好這項溝通工作？一要讓他看到自己確實和目標職位的要求有差距；二要進行安撫，幫助其設計職業發展道路；三要明確要求其配合新任經理的工作。
有時，人事經理的直接上級不是總經理，也許是分管副總經理。此時，最好也要請總經理把關。因為人事經理這個角色太重要了，首席領導肯定很關心候選人是否合格。
怎樣才能看得準？
記：相對而言，對人事經理進行考察更困難一些。他們掌握很多面試和心理測試的技巧，對你的問題目的比較了解，有能力取悅面試人而獲得自己想要的職位。
當然這並不是說人事經理在面試中不真誠，只是由於職業的原因，他們更善於表現自己的優勢。那麼，如何才能看得更準一些呢？
田：首先要在面試上多下功夫。面試時間要長，我的經驗是至少也得90分鐘。
面試中要創造乙個輕鬆的氛圍，就象聊家常一樣，重點挖掘候選人的學習和工作中的典型經理，從中考察其擅長和不足之處。以下是幾個經常問的問題：
你在這個單位做出的主要貢獻是什麼？請舉例說明。
你參加了這次人力資源培訓，有哪些收穫？在工作中是如何應用的？
你遇到過其它部門主管的抱怨嗎？你是如何處理的？
…… 另外，一次面試不行，至少要進行兩次，並變換面試的場合和地點。對人事經理的招聘面試，不一定非要在正式的環境中，可以是一起共進午餐，也可以共同參加乙個研討會，用心在和候選人的交往中觀察了解他。因為在這種環境下，人的表現可能會更加真實。
乙個人面試不行，最好請別人也單獨面試一次，如果時間不允許，也可以請別人共同參加面試。多乙個人觀察，就會多乙個視角。
其次是應用一些現代人才測評手段，作為輔助工具，對候選人進行更全面、更深刻地了解。在人才測評技術中，適用於人事經理的莫過於情景測驗了。情景模擬測驗能夠考察人事經理的溝通能力和團隊能力。
常見的情景模擬是小組活動，即請4~8個候選人一起解決乙個難題，從過程中觀察他們的行為表現。
用誰不用誰？
記：在人事決策中，常常遇到乙個矛盾：張三的知識和經驗都達到甚至超出了要求，但其性格上和個人願望上與人事經理的要求不太匹配，李四的知識經驗略有欠缺，但個性上很適合做人事經理，又有很強的獲得這個職位的願望。
到底用張三，還是用李四？
田：一般情況下，在最終決策時不會只對乙個人進行是否錄用的決定，最好是有2~3名候選人，根據本企業人事經理要面對的主要問題和一般人事經理的勝任力特徵進行決策。以下是乙個關於人事決策的方格圖：
上圖中，適任性指從能力和經驗方面和職位的匹配度，適合性則指從個性和願望上角度和職位的匹配度。依據這個理論，第四種候選人是最合適的人選。經驗能力上有點欠缺反而會更激勵他積極地開展工作，會更加珍惜這個崗位工作。
只要個性願望上適合，就可以通過經驗和學習提高上來。而如果個性上不太符合，則很難改變。因此，李四可能是最好的人選。
人事決策還要平衡近期利益和長遠利益的關係。在企業急需人事經理解決棘手問題時，可能會選擇經驗能力更強的人，不會考慮更長遠的事情。在不確定性非常普遍的今天，也許這樣的決策是對的。
對人事經理的錄用決策的最後階段，一定要做背景調查。很多企業招聘人事經理時，根本不做背景調查，結果吃了大虧，有的人連姓名都是假的，學歷證書、工作經歷都可能是假的。做背景調查有一定的難度，但一定要做，做比不做好，做細點兒比做粗點兒好。
其實最簡單的方法是打**給原單位，了解其情況和簡歷上是否相符。當然，通過熟人了解其表現情況更有效果。
如何招聘人事部經理
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