五、忘了公司的命脈：利潤
最重要的是第乙個，創造利潤，讓公司有發展，是所有主管的首要責任。總公司考核你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎?
當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責任是目標，並且始終牢記心中。
六、只見問題，不看目標
作乙個主管，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊遊，一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了。不要花太多時間在小問題上，要多花時間在目標上，如果乙個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創造力，或者至少會逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實常常都是空忙，他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的乙個主要原因是他們只注意小處。
做事要看大原則，每天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，乙個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。我們強調要看目標，並不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細，因為問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。
所以，主管不要說我遇到了乙個問題，要說我面對乙個機會，這樣的意義就不一樣。如果專注於瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的競爭對手就會搶先一步，因為行銷學上有一句名言：
凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。
七、不當主管，只做哥們
做主管的要有自己的威嚴，在公司裡不要壞了規矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支援要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不可以，這叫沒有倫理，壞了規矩。
八、沒有設定標準
英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以後，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。
就這樣還難以買到，為什麼?那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。
乙個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，乙個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統。如果你進了一家公司，人家問你是怎麼進去的。
你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。
人都有這種心理：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。
所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的賓士一樣，在街上看到賓士，你會想到什麼?那是一種尊嚴。
為什麼有錢的人都喜歡買賓士，如果製造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎?一樣的道理，誰能像賓士那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。
當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕鬆。因此，主管不僅要執行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
九、縱容能力不足的人
有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當老好人。我在公司常常講一句話：
做人(是指不講原則只和稀泥這樣的人)就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些願意當黑臉的人來當主管。今天公司交給你乙個任務，是希望你能完成。
而你怕得罪這個怕得罪那個，那麼乾脆就不要做。古代的法家韓非子在這個問題上有個精闢的論述，用今天的話來說就是：乙個主管只會壓制自己，那叫怕;乙個主管只會糾正自己，那叫亂;乙個主管只會節省自己，那叫賤。
主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個，糾正這裡那裡，總是為自己節省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外面應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標緻致，檯燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最後還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。
為什麼?管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下面穩固，不會有什麼大事;如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。所以，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節省。
如果主管只要求自己，等於是縱容能力不足的人。
還有的老總喜歡找乙個能力比自己差的人作副手，副手也找乙個能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，於是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關係或人緣關係較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。
過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織裡，對其他人來說不公平，於是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
十、眼中只有超級明星
不要眼中只有超級明星，要強調團隊精神。就像乙個球隊，如果只強調超級明星，不強調全體的努力，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。
麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪乙個超級明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結束，還是只有乙個人能掙得排行第一的位置。為什麼?因為這麼多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有乙個第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。
乙個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業務都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結果是降低管理績效、減少公司業績。
即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了乙個team。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到沒多久就是他們分道揚鑣的結局。為什麼?因為一些超級明星不會感恩，他們認為能有今天是自己努力的結果，不是公司栽培的結果;他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協，碰到公司有難，還常常不願意委屈自己;他們除了要求高薪以外，對公司沒什麼貢獻。
所以，做老總的不要眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
十一、在公司內部形成對立
有一次，我問董事長：他們在幹什麼?董事長嚴肅地望著我：
他們是誰?我們樓下的維修工啊，我說。當時他這樣子問我，我沒有反應過來。
又有一次，我問：他們那個工程……，「他們是誰?」我還沒說完，他就打斷我的話問。
這時我想起了上次同樣的經歷，立即意識到了是什麼問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：
「這裡只有我們，沒有他們。」這件事情給我很深的教訓。在公司內部，在顧客面前，不要說「他們」，要說「我們」。
作為主管，千萬別小看這一字之差。舉個例子，我在日航公司工作時曾到東京蟶田機場受訓，有一次經過附近的乙個超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天我經過那裡，進去跟營業員小姐說，我昨天買的杏仁豆腐是壞的。
壞的?有沒有帶來?那個小姐問。
我說，那又不值什麼錢，我把它扔了，沒關係，不要誤會，我不是來要錢的。不不不，這是大事，你等一下。她說完就咚咚咚地跑到樓上，沒多久，咚咚咚地跑了下來，旁邊還有乙個男士，手裡拎著乙個袋子，走到我面前說，先生，這裡有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。
我們店裡賣出這樣子的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經打了**，**商下個禮拜要來開會，我們要研究一下為什麼會發生這種事情。先生，如果下個禮拜一您還經過這裡，您有興趣的話，可以來找我，我會告訴您我們**犯了錯誤。這以後，我經過那裡時都會去買東西。
為什麼?我相信它，我這輩子在那裡買的任何東西，他們都會負起責任。其實，當時那個小姐不是賣給我東西的那位，那個店長也不是，可他們沒有說：
這個不是我經手的，這是**商的錯，這是昨天那個小姐的錯，這是你自己的錯。而他們只說，這是「我們」的錯!
主管要常常強調「我們」的觀念。如果有誰做錯了什麼，就是我們的錯，然後去檢討是**出了問題。這個觀念，應該從你的職業生涯開始就建立起來，久而久之就會形成一種習慣，最後在公司才不會形成對立，公司或你的部門就能真正團結成乙個整體。
管理者必須考慮的問題
管理者必須考慮的問題 執行力差是誰的責任 和外企的ceo們交流，談論最多的是戰略和策略的問題 而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在 新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣 即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果 財...
管理者幾種錯誤的做法
下面我列出的是一些典型的身為管理層成員，但其管理行為是與hr的合理要求相衝突的。一招用到老。有些基層出身的管理者，自己有一定的奮鬥經驗，所以就往往很有老資格的味道，以為自己的一套理所當然地管用與正確，因此不管形勢與人才群體發生了怎麼樣的變化，總是以不變應萬變地用那一套東西對待同事，有些東西就是以前管...
給管理者的二十一條忠告
一 千萬不要把自己當成各個部門 各個領域的專家，外行領導內行只能是把事情弄得一團糟，另乙個結果是您的自我膨脹 二 千萬不要打著民主的旗號搞 因為你的員工並不比你傻多少 三 千萬不要無限制地延長員工的勞動時間，那樣只會降低他們的勞動效率 四 千萬不要欺負老實巴交的員工，那無異於告訴其他員工不要太老實 ...