華為技術****是一家總部位於中國廣東省深圳市的生產銷售電信裝置的員工持股的民營科技公司，於2023年由任正非建立於中國深圳，是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站裝置**商。華為的主要營業範圍是交換，傳輸，無線和資料通訊類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路裝置、服務和解決方案。華為在全球建立了30多個分支機構，在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。
華為產品已經進入德國、西班牙、法國、英國、日本、巴西、俄羅斯、埃及、泰國、新加坡、南韓等40多個國家和地區。在2023年11月8日公布的2023年中國民營500強企業榜單中，華為技術****名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。
華為的發展經過一下幾個階段：
第一階段（1988—1995）草創階段
任正非帶領華為以弱勝強，打敗了跨國企業，占領了中國市場，華為發展為乙個中型企業（銷售額14億元，員工800多人）。這一階段充分體現了任正非對中國國情的熟悉，以及他在中國傳統文化上的過人的悟性。
例如：華為的「普遍客戶」原則，與客戶（電信局）成立合資公司（2023年），「人海戰術」，又如華為員工能把電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家裡換煤氣罐等所有家務事都包了，這是典型的只有在中國文化環境下才可能發生的事。
任正非之所以對中國國情如此熟悉，以及對中國文化領悟如此之深，完全是由於他在青少年時代經歷了中國的苦難。任正非念高中時，趕上了中國由於大躍進的失誤造成的三年自然災害，是一家人（特別是父母親）的互相關心，相依為命，使這個家庭度過了難關，中國文化就是從家庭開始的（孝悌是為人之本），由此，他體會到了中國文化中最獨特的親情，中國文化的基因就這樣在他的身上發芽，生長。
在這一階段，任正非管理華為的主要模式是所謂「三高」：高效率、高壓力、高工資。其中，高工資是推動高效率、高壓力的核心動力。
有很多人不理解為什麼很多老闆對員工很小氣，而任正非卻如此大方。其實，這是由於任正非對人性深刻了解的結果，「有錢能使鬼推磨」，當時中國的通訊市場有著巨大的空間，任正非需要他的員工去奮鬥，去拼命地搶占這個空間，憑什麼？錢。
對那個年代的中國人來說，高工資確實有著巨大的吸引力，很好地幫助華為完了高速擴張的任務。我給你2萬，然後你給我把放在那裡的200萬拿回來。這就是任正非的大氣，他比其他的老闆看得更加深遠，所以他的成就也超出了其他人。
天下沒有免費的午餐。與高工資伴隨而來的當然就是高效率、高壓力。任正非為了貫徹高效率、高壓力而提出了著名的狼文化：
「企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。
狼子野心，在中國人的心目中可是個不好的東西。從複雜系統的等級來看，人類社會比狼群社會更為複雜得多，人類的文明也遠遠高於狼群的「文明」。如果要求人去向狼學習，豈不是好比要求乙個大學生去向小學生學習？
華為的副總裁李玉琢離開華為，有乙個重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其實任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他規定市場部的一線員工不能超過三年。為什麼任正非喜歡用新來的大學生？
因為大學生在沒踏入社會以前，頭腦還比較簡單，比較容易接受華為的這套理念灌輸。反過來看，如果乙個員工接觸社會現實幾年以後，華為類似狼文化這類理念已經很難在他們身上發揮作用了。為什麼？
因為不那麼好蒙了，他已經學會在心裡去算這筆帳划算還是不划算了。划算，我就聽；不划算，我當然不聽了。
這種管理模式帶來的後果是華為的人員開支成本，管理成本一直居高不下，更危險的是如果一旦市場環境惡化，例如通訊產業發展減速，或者華為的擴張速度減速或停滯（這一天是必然到來的，因為全世界沒有任何一家企業可以永遠地擴張），華為將無法支撐依靠高工資來凝聚員工的模式，從而導致效率低下，管理問題叢生。
第二階段（1995—1998）基本法階段
隨著華為的擴張，人員規模的擴大，華為面臨的組織管理問題越來越多,也越來越複雜,
光靠狼文化這樣簡單的概念已經無法解決華為面臨的問題,更加不能帶領華為繼續擴大。華為擴大後,上下級之間的衝突,部門之間的衝突,員工之間的衝突,都越來越多,如何來協調他們的矛盾,如何來統一他們的認識,拿現在的流行術語來說,就是如何在華為建立起自己的企業文化，包括願景,使命,價值觀等，這顯然也是狼文化回答不了的。
以上原因導致了《華為基本法》的出台。《華為基本法》是人民大學一些教授以西方的企業管理理論為框架，對任正非個人的價值取向和思考結果做的一次梳理和總結。
《華為基本法》曾經一度風靡全國，很多企業家都爭相學習。其實，《華為基本法》的作用是被**的渲染誇大了，連任正非都承認《基本法》沒起到很大的作用。什麼原因？
根據複雜第三規律（相生相剋規律），整體制約區域性，目前整個中國社會的動態核心（孝、悌、仁愛）都是缺位的，作為生存於中國社會當中的華為公司（微觀粒子），當然很難建立起被中國人認同的核心價值觀。例如，華為的願景是豐富人們的溝通和生活，華為的使命是實現客戶的夢想。
首先是要學會愛自己的親人,包括子女,然後把這種愛推廣擴大到公司中的員工,然後再擴大到祖國和人民,這是典型的儒學的思維方式—推己及人(齊家---治國---平天下),這跟西方的**教文化的思維方式是不一樣的,**教強調的愛人是要對所有的人無等差的愛，這種愛不是**於家庭，不是父母之愛，兄弟之愛，子女之愛，而是直接聽命於上帝或耶穌的教誨。實事求是就是儒學中強調的誠意精神（科學精神）.反對空洞的理想，就是反對那些無法被中國人理解、接受並執行的理想；要尊敬父母，幫助弟妹，就是儒學中的「孝悌」。
為什麼任正非悟到的儒學的精華,無法傳遞給他的員工呢?因為任正非是靠他個人的聰明及悟性,以及他過去的特殊的經歷所悟到的,而他的員工在聰明及悟性上不及他,又沒有類似他那樣的經歷,再加上從小學習的都是西方文化,當然總覺得任正非在講。任正非,總覺得員工笨得象豬一樣.
任正非在發現基本法不能起到它應起的作用後，被逼無奈,只好帶領華為進入
第三階段（1998—現在）管理西化階段
一方面由於《基本法》達不到預期的效果，而華為的人員規模，銷售額更加龐大，「華為由於短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。」（任正非語）；另一方面華為開始大規模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急於找到能夠幫助華為提公升管理能力，培養管理人才的辦法。
在尋求中國的管理諮詢顧問幫助失效後，任正非把目光投向了海外，耗費巨資，先後通過與包括ibm在內的世界知名企業如hay（在人力資源管理方面）、pwc（在財物管理方面）、德國fhg（在生產管理及品質管理方面）合作，學習和引進西方企業管理模式。
而今，在運營商網路銷售收入增速放緩的情況下，華為正不斷擴大在電信管理服務、企業業務、消費者終端業務等領域的投入，並希望以此來推動華為營收的持續增長。
華為公司在「2023年全球分析師大會」上提出，華為在2023年的營收增速將保持在15%-20%之間，增長空間將主要來自電信管理服務、企業業務以及智慧型手機三大業務領域。
這意味著，華為既要通過企業業務、終端業務來拓展新的增長空間，又要對多年來為其帶來高額收入的運營商業務進行戰略投資方向的調整，而電信管理服務可能是運營商市場中最具增長潛力的業務領域。
華為經過三個階段的的管理蛻變，一路走來都離不開敢於創新與實踐，華為的集團市場部在內部被稱作是「做戰略市場」的，其從領導到成員很多都是研發出身。據說之所以這樣，就是因為這個市場部的核心不是去投廣告，而是去發現，分析和引導客戶的需求，然後給研發體系訊號用盡可能的創新方式來滿足這些需求。
抓客戶的痛點而不是競爭對手的痛點，抓客戶價值而不是抓產品成本，這就是華為拿下歐洲市場的核心經驗。而這一點很值得其他希望走向海外，希望走向世界級的中國企業思考。
其實，創新並沒有那麼玄虛，也與成本優勢並不矛盾。只不過成本優勢是個結果，而圍著客戶需求來做哪怕是細微但是持續不斷的創新，才是到達這裡的最佳路徑。
華為公司例會制度
1 會議主持人 公司總經理或者總經理指定人員。2 會議參加人 公司全體人員。3 列席人員 視事實需要，所邀請公司外部人員。4 會議內容 公司營運狀況，日常工作進度以及將要採取的重大決策向全體員工宣布，促使上下資訊的溝通。公布有關員工獎勵或懲處措施，以求公開 公正 合理。5 會議記錄人 行政部秘書。d...
267華為離任審計制度
華為公司離任審計制度 第一章總則 第一條目的 為了加強對離任人員所負經濟及專案責任的審計監督，促進其在任職期間增強自我約束的意識 同時通過對工作移交情況的監督和檢查，以保持離任後原崗位工作的延續性，根據 華為公司基本法 及 華為公司內部審計制度 的有關規定，制定本制度。第二條定義 負有經濟及專案責任...
中國科舉制度發展歷程
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