5.人才價值。離職員工是公司未來再招聘時合適的人選。
同雇用新員工相比，企業再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作後的第乙個季度，這些「吃回頭草的老馬」的生產率比那些「新人」高出40%左右。「財富500強」企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。對於公司流程與組織的熟悉會讓返聘員工更快進入高效工作狀態，而曾經對企業文化的適應又減小了其不稱職的風險。
同時，我們常說「人以群分」，優秀人才周圍往往也是優秀人才，由可靠渠道推薦給企業的人才也是節約招聘成本的一種方式。
二、知名企業離職員工關係管理方式
麥肯錫公司將員工離職視為畢業離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了乙個被稱為「麥肯錫校友錄」的「前雇員關聯式資料庫」，資料庫包含離職員工的個人基本情況，新的****以及職業變動等。麥肯錫用於培育其遍布各行業的「畢業生網路」的投資，為公司帶來了巨大回報。
惠普公司在員工離職時會舉辦乙個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，以增進感情交流並傾聽離職者的真實感受。公司對待跳槽員工的態度是：
不指責、不強留、痛快放人，握手話別。
bain公司設立舊雇員關係管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。建立前雇員關聯式資料庫，內容包括前雇員職業生涯的變化資訊，甚至還包括結婚生子之類的細節。公司於2023年創立「校友網路」，「校友」經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關於公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。
同時bain公司還盡可能幫助這些「校友」，讓他們能夠在職業生涯中獲得更大成就。
pm公司會邀請離職員工參加公司的年終慶典，向員工介紹公司一年的發展和成就以及接下來的規劃等。定期安排與離職員工關係較好的同事相互問候。離職員工也會把離職後的一些資訊及時反饋，針對一些區域分公司，工作居住在當地的離職員工還會幫助其開拓區域市場。
摩托羅拉公司有一套科學完備的「回聘」制度。為了鼓勵「核心人才」回槽，公司制定相應的服務年限計算辦法：假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他以前服務年限將累計計算；如果超過6個月，僅按照他以前服務年限提供獎勵；如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除**期。
三、離職員工關係管理
面對去意已決的員工，企業要在充分了解其價值的基礎上，借鑑知名公司的做法，結合自身情況，對離職員工進行良好的關係管理。
1.建章立制，形成規範。面對「主動流失」人才的巨大比例，更多的中國企業將重點放在招聘上，認為「挖」來的員工是財富，而辭職員工就是損失。
根據北大縱橫管理的報告，80%的中國企業有詳細的招聘流程，而僅有不足10%的企業有離職者管理規定。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職徵兆時的面談挽留、離職手續**、競業協議簽訂、離職後的面談、員工離開企業後的關係維護；更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。
2.保持聯絡，進行個性化溝通。在離職員工關係管理的實際操作過程中，要注意雙向的價值交換和個性化溝通。
所謂雙向的價值交換就是指公司如果期望離職員工在新的環境中提供諸多最新資訊，那麼公司本身必須向離職者提供具有足夠價值的對等資訊。而個性化溝通是指要根據離職員工的特點和個性來展開有效的一對一溝通，這樣才能有效地獲得資訊。
3.不拘形式，鼓勵回來。著名諮詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：
「新草看上去可能更綠一些，但事實往往並非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，並作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦。」跳槽的優秀員工重返公司效力不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。
西方很多公司在對離職員工的再雇用上有制度上的傾斜，ibm認為，從ibm離開的員工出去幹上幾年後會學到一些東西，如果他們願意回ibm，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。
hr該如何正確的計算員工離職率
離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的乙個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動 勞資關係存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加 含直接成本和間接成本 組織的效率下降。但並不是說員工的離職率越低越好，...
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那麼如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等於各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的資料來討論。方法一，以離職率等於某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為 上半年離職率 70 50 74 100 70 54 70 100 56 方法二，以離職率等...